Kép kényelem 

"Nincs sarkalatos pillanat, csak apró bátorságok
a helyes döntés érdekében. " - Jim Carrick

Gyakran gondolunk a bátorságra az egyszeri hősies háborús cselekmények vagy a tűzoltók bátorságában, akik kockáztatták - és túl gyakran adták életüket - szeptember 11-én.

De a bátorság a nagy felvonásokban a kis tettek sorozatából felépített bátorságból származik. James Bregman, az 1964-es olimpikon elmondta: "Az igazi bátorság az, amit naponta teszel, hogyan viselkedsz a beállított normáknak megfelelően. Ez a helyes és a következő helyes cselekedethez vezet. Minél többször tedd a következő helyes dolgot, annál jobban beágyazódik a megfelelő magatartás. Apró dolgokkal kezdődik és nagy dolgokkal végződik. "

Több mint 100 interjú az üzleti vezetőkkel egyértelműen megmutatta, hogy ez a fajta bátorság elengedhetetlen a hosszú távú karrier-sikerhez és a személyes elégedettséghez. Bátorság nélkül kevésbé teljes életet élsz. Pályafutásodban nem mész olyan messzire, és nem tarthatsz addig. De ahogy egyesek nem biztosak abban, hogy a munkakörükön kívül van-e identitásuk, néhányan nem biztosak abban, hogy értékeik vannak azon kívül, amit a vállalat adott nekik. Mások egyszerűen nem elég erősek. Bátorság kell az értékeinek követéséhez és a rendületlenséghez. A bátorság nélküli karrier azonban ellaposodik, mert nem szilárd alapokra épül.

Bátorság: Alapvető alapvető érték

Kritikus, hogy a bátorság a vállalat alapértékévé váljon, mert a szervezet megfizeti az árát néhány ember nem megfelelő magatartásáért: perekért, címlapi botrányokért és a részvényenkénti ár büntetéséért. Eltekintve az Enrontól, amely a kultúrája egészében korruptnak tűnik, a legtöbb vállalat örömmel fogadja a problémák kijavításának lehetőségét, mielőtt azok a hírekbe kerülnének, és ezzel a szervezet számára nyilvánosságra hoznák a fekete szemet és a hírnevét. A vállalat érdeke, hogy bátorságot fejlesszen ki vezetőiben, mert csak a legnagyobb szervezetek engedhetik meg maguknak, hogy etikai tisztviselői pozíciókat és etikai forródrótokat töltsenek be. A többieknek az alkalmazottaikra kell támaszkodniuk, ami helyes, és jelentik a rosszat.

A szervezeti integritás a szervezet értékrendjével kezdődik és az egyéni elszámoltathatósággal végződik. Tíz munkavállalóból kilenc szerint azt várják, hogy szervezeteik azt tegyék, ami helyes, és nem csak azt, ami nyereséges. Ugyanez az arány azt mondja, hogy azok az emberek, akikkel dolgoznak, hisznek a szervezet normáiban és értékeiben. Vezetőiként meg kell élnünk és lélegeznünk kell értékeinket, modellezve őket a mindennapi viselkedésben.

Bátorságra van szükség az átmenet során

"Az egykori cégemben az egész szervezetben értékeket vetettek be a működésbe. De az egyesülés bejelentésekor az értékek jelentősége leállt, és ma az értékeket nem támogatják." - Névtelen

Amikor a legnehezebb idők vannak, akkor az integritás számít leginkább. A 2000 Etikai Erőforrás Központ tanulmány kimutatta, hogy az egyesülésekből és felvásárlásokból, átalakításokból vagy elbocsátásokból átmenő vállalatok magasabb szintű kötelességszegéssel járnak. Azok az alkalmazottak aránya, akik az elmúlt évben kötelességszegést észleltek, 37% volt az átalakuló szervezeteknél, szemben a stabil szervezetekben dolgozó alkalmazottak 27% -ával. Miért magasabb a kötelességszegés aránya?

A változás, a stressz és a nagy tét kihozza az emberi viselkedés legjobbját és legrosszabbját. A szervezeti átmenet újradefiniálja a szervezeti prioritásokat, és megzavarja a jelentési kapcsolatokat és a kommunikációs mintákat, ami bizonytalanságot és stresszt eredményez. A megbízható felügyelet elvesztése, a megnövekedett munkaterhelés és a további felelősségek miatt az alkalmazottak megkérdőjelezik a vállalati normákat. Nehéz gazdasági időkben, különösen az elbocsátások idején, amikor az alkalmazottak cinizmusa mindig magasra sikeredik, kihívást jelenthet a vállalatok számára, hogy értékeik szerint éljenek.

Néha úgy tűnik, hogy különböző szervezetekben dolgozunk. A vezető és középvezetők kevesebb kötelességszegést figyelnek meg, kevesebb nyomást éreznek az integritás veszélyeztetése érdekében, és nagyobb valószínűséggel számolnak be a kötelességszegésről. A magas szintű alkalmazottak és a felső vezetők is pozitívabban vélekednek vezetőik etikus viselkedéséről, mint az alacsonyabb szintű alkalmazottak. Hajlamosak vagyunk túlbecsülni munkatársaink elkötelezettségét a vállalati értékek iránt és alábecsülni a vállalat kockázatát. Túlzottan magabiztosak vagyunk abban, hogy itt nem történhetnek meg azok a botrányok, amelyekről olvastunk és tévében néztünk.

A megkérdőjelezéshez bátorság szükséges

"Sok a félelem az előrelépéstől, a munkától. Ez arra készteti az embereket, hogy másfelé nézzenek. Ha valakit a pénz és az anyagi haszon vezérel, akkor kétségbeesettebb lesz, ha munkahely elvesztésével szembesül. " - Barbara Legjobb

Számos oka lehet annak, hogy ez itt előfordulhat, de csak két fő oka van annak, hogy az alkalmazottak nem jelentik a kötelességszegést vagy aggályokat. 34% attól tart, hogy a menedzsment zavarónak fogja tekinteni őket. 35% -uk attól tart, hogy munkatársaik "szimatnak" fogják tekinteni őket. Az elbocsátást végző átalakuló szervezeteknél a százalékos arány 42% -ra emelkedik. Még a felső és középvezetők körében is minden ötödik azt mondja, hogy a vezetés rendbontónak fogja tekinteni őket, ha helytelen magatartásról számolnak be. Ezek a visszatartó százalékok a vezetőség iránti bizalmatlanságról szólnak.

Ezek a félelmek igazolhatónak tűnnek. Ellentétben az Enron jelzőjével, Sherron Watkins, akit széles körben dicsértek magasan fejlett erkölcsi érzéke és hihetetlen bátorsága miatt, a legtöbb "szajkót" csendesen kirúgják, karrierjük kisiklik, reputációjuk tönkremegy.

Nina Aversano, az észak-amerikai értékesítés korábbi elnöke azt állította, hogy megtorlásként menesztették, mert részletes figyelmeztetést adott arra, hogy a Lucent értékesítési céljai irreálisak. A Lucent a 679-es pénzügyi év során 2000 millió dolláros bevételt könyvelett el helytelenül, ami növelte az árbevételt azáltal, hogy hitelt adott az ügyfeleknek, akik valószínűleg nem fizetnek, és beszámította a disztribúciós partnereknek szállított termékek eladásait, amelyeket soha nem adtak el végfelhasználóknak. A Lucent részvényértékének 77% -át veszítette el az első kereseti figyelmeztetés és a hivatalos SEC-vizsgálat közötti egyéves időszak alatt.

A Xerox korábbi pénzügyi vezetője, James F. Bingham beperelte a céget jogellenes felmondás miatt, azt állítva, hogy 2000 augusztusában menesztették, mert megpróbálta felhívni a figyelmet a számviteli csalásokra. Panasza azt állította, hogy Barry Romeril pénzügyi vezérigazgató arra irányította az alárendelteket, hogy növeljék a jövedelmet azáltal, hogy eladták a bankoknak a jövőbeni bevételek jogait a Xerox fénymásolóktól, amelyek rövid távú bérleti díjat adtak az ügyfeleknek. Amikor a KPMG nem volt hajlandó igazolni a Xerox pénzügyi eredményeit, a társaság elhalasztotta éves beszámolójának benyújtását, ami a SEC szélesebb körű vizsgálatát eredményezte. Csaknem két évvel később a Xerox elismerte, hogy 1.9 milliárd dollárral növeli a bevételeket.

Etikai magatartás és etikátlan üzleti magatartás

Nyilvánvaló, hogy a vállalat érdeke a korai figyelmeztetés és a helyzet helyrehozásának lehetősége. A legtöbb ember mindent megtesz annak érdekében, hogy napról napra becsületesen vezessen; a legtöbb vállalat megbotlik és elesik néhány radioaktív hatása miatt. Sajnos sok vállalat nem tud időben tudomást a helytelen magatartásról, hogy kijavítsa a sípfújás megbélyegzése miatt. A Walker Information által végzett tanulmányból kiderült, hogy az alkalmazottak közel egyharmada úgy véli, hogy az illegális vagy etikátlan vállalati cselekedetek miatt a sípszó önmagában súlyos etikai megsértés.

Megszoktuk a könyvelési botrányokat: a Rite Aid, a Sunbeam és a Waste Management volt az Enron előfutára. Normális esetben a számviteli csalások feloldása hónapokat, ha nem éveket vesz igénybe; a vádak bonyolultak, a hősök és gazemberek inkább szürke, mint fekete-fehér árnyalatokra vannak festve. A SEC vizsgálata nehézkes, hosszú próbákat igényel a bonyolult pénzügyi megállapodások lebonyolításához. A botrány a sajtóban a volt alkalmazottak és részvényesek perének és az inkompetens vezetéssel szembeni vádak közepette zajlik.

Ezekkel a jól látható esetekkel ellentétben a legtöbb helytelen magatartás a kertfajta - derül ki az Etikai Erőforrás Központ 2000-es tanulmányából.

A kötelességszegés típusai:

Az alkalmazottaknak, az ügyfeleknek, az eladóknak vagy a nyilvánosságnak hazudni. 26%

A szükséges információk visszatartása az alkalmazottaktól, az ügyfelek 25% -ától, az eladótól vagy a lakosságtól.

Visszaélő vagy megfélemlítő viselkedés az alkalmazottakkal szemben. 24%

A tényleges ledolgozott idő vagy órák téves jelentése. 21%

Megkülönböztetés faj, szín, nem, életkor vagy 17% hasonló kategóriák alapján.

Még a nagy integritású vezetéssel rendelkező kisvállalkozások sem védettek. Mike szinte elvesztette reklámügynökségét az alkalmazottak félelme miatt. Egy alkalmazott pénzeket lopott a cégtől azzal, hogy hamis számlákat vágott és zsebre tette a pénzt. Más alkalmazottak látták a tisztességtelenséget és tudták, hogy a céget átverik, de úgy gondolták, hogy a tulajdonosok benne lehetnek. Attól féltek, hogy elveszíthetik munkájukat, ha megemlítik. Tehát nem tettek semmit. Végül egy ember lépett elő.

Mike eljárást indított a tolvaj ellen, akinek kifogása az volt, hogy úgy érezte, többet ér, mint amennyit fizetnek. Mike azt mondta: "Azt hiszem, csalódottabb voltam, amikor megtudtam, hogy más alkalmazottak tudtak róla, de nem tettek semmit. Az értékeimet az ujjamon hordom. A karakterem szerint kellett volna tudniuk."

A bátorság arcai

Nem vagyunk hozzászokva, hogy a vezetői bátorságról csak elvont módon beszéljünk, alkalmanként példákhoz kötve: meg van győződve a bátorságáról, az asszony bátran képes tartani az irányt az összenyomó nyomás ellenére, bátran hozza meg a nehéz döntéseket tanácsadók.

Sokféle csendes bátorság létezik, sok be nem jelentett példa és apró pillanat. A bátorság azt teszi, ami a szervezetnek és annak embereinek megfelelő, ha nincsenek könnyű válaszok. A bátorság akkor hívja fel a figyelmet, ha kompromisszumra van szükség, a másik irányba kell nézni, vagy engedni kell egy megkérdőjelezhető jelölt mellett betöltött pozíció sürgősségének.

Néha a bátorság akkor jön, amikor a hátad a falnak áll, és nem tudsz visszavonulni még egy lépést, amikor mélyre kell ásni, hogy megtaláld a bátorságodat.

A bátorság azonban nem mindenáron terheli a Quixotic-küldetést. Ez közelebb áll ahhoz, hogy laza ágyú legyen, vakmerő és ostoba is. Néha romantikázzuk azt a gondolatot, hogy lángba borulva harcolunk a jobbért, de a valóság az, hogy emberei sokkal jobban profitálnak folyamatos vezetéséből. A bátorság közelebb áll a mért kockázatok vállalásához, intelligens érveléshez és esetenként visszatéréshez, hogy újabb napot harcoljon.

A kihívás bátorsága

A bátorság azt teszi, ami a szervezetnek megfelelő, ha kockázatos vagy népszerűtlen. Bátorság kell a status quo megkérdőjelezéséhez, az üzleti modell megváltoztatásához és a változás ellenállásba szorításához. De a bátorság nő, ha tesztelnek; amikor olyan döntést hoz, amely a hírnevét és a karrierjét forog kockán.

"A tűzön való átélés és a szélre szorítás megtanítja, hogyan reagáljon a konfliktusokra a valós üzleti kérdésekben. Hinnie kell önmagában" - mondja Tim (álnév).

Tim 25 éves volt, amikor megállított egy új rendszer bevezetését, karrierjét a rendszer stabilizálásához vonta maga után, és egymillió dollárnyi vérzést hajtott végre a szervezeten keresztül. Több éves tapasztalat nélkül, hogy lehorgonyozza, a puszta intuícióból és belső iránytűjéből dolgozott, hogy eldöntse, mi a helyes a szervezet számára.

Tim volt az egyetlen termékszemély a csapatban - a többiek az informatikában komoly ösztönzők voltak a rendszer gyors online elérésére.

Az üzlet nagyon szezonális volt, és a csapatot nyomás alá helyezték, hogy a rendszer az ünnepekig működőképes legyen. A csapat egy helyszínen tesztelte a kísérleti rendszert és problémákat talált. Eleinte nem voltak biztosak abban, hogy a rendszerrel vagy a felhasználókkal vannak-e a problémák. De miután a rendszert egy második helyszínen tesztelték, számos jelentős tervezési hibát fedeztek fel az alkalmazás belében.

Timnek meg kellett fogalmaznia a népszerűtleneket. Hat hónapra leállította a rendszert, amíg stabilizálódni nem tud - millió dolláros késéssel. Az informatikai csoport azzal vádolta őt, hogy "hatókör kúszással" - a követelmények megváltoztatásával - javasolta a felső vezetésnek, hogy csoportja végezzen jobb munkát a készlet nyilvántartásában.

Hat hónapot töltöttek a pilóta rendszer stabilizálásával, majd elkezdték bevezetni. Ezúttal bevált. "Ezt követően, annak ellenére, hogy még mindig sok a stressz - bár vannak olyan dolgok, amelyek lyukat égetnek a bélben -, a teszteléssel biztosabbá váltam magamban" - mondja.

A szembenézés bátorsága

"Mire van leginkább szüksége a vezetőknek? Erős követők." - Troy Fellers

Gyakran gondolunk a bátorságra a vezetés terén, de bátorságra is szükség van a követéshez, mert sok ember félelmessé válik a változás során. Azok, akiknek nincs bátorságuk, nem szólalnak meg, ha társaságuk rossz irányba halad. Összetévesztve a bátorságot és a hűséget, nem fognak szembeszállni főnökükkel. Ez a követés kudarca sokkal súlyosabb, mint bármilyen hűtlenség. Nem gond, ha kihívást jelent, ha hűséget adott főnökének az apróságokhoz, évekig tartó megbízható szolgálathoz és nagy tapasztalatokhoz. Nem hűtlen megkérdőjelezni a vállalatot veszélyeztető intézkedéseket. Inkább félénk és felelőtlen nem vitatni a rossz döntések következményeit.

A vezetés rossz oldalára kerülés - ellentétben a téves cél felé vezető lendülettel - rendkívül kényelmetlen lehet. De a vállalatok és vezetésük hibákat követ el. Még a legjobbak is folyamatban lévő munka. Önön múlik, hogy kihívást jelent-e és jobbra változtassa a vállalatot.

Ahhoz, hogy erős vezetőkké válhassunk, hajlandóak kell lennünk a kihívásokra és a kihívásokra. Bátorságra van szükség a visszajelzések kérése és a kritika alapján. De minden harmadik alkalmazott, aki nyomást érez, a felettesének vagy a felső vezetésnek tulajdonítja. Úgy gondolják, hogy a legnagyobb hatalommal rendelkező vezetők a legnagyobb nyomást gyakorolják másokra, hogy sértsék integritásukat. Vezetőként a szervezetet tükrözzük. Biztosítanunk kell a lehetőséget arra, hogy híveink felszólalhassanak.

Sokan úgy gondolják, hogy a legbiztonságosabb, ha soha nem szólalnak meg, a legbiztonságosabb, ha nem ringatják a hajót. Ugyanazok az emberek, akik soha nem vetnek hullámokat, és nem mennek ki egy végtagra; az "igen férfiak", akiket a szervezeten belül széles körben nem tisztelnek. Azok, akiknek nincs bátorságuk, fel fognak menni anélkül, hogy eredményeket érnének el. Az emberek materiális mércével jól összekapcsolhatók és sikeresek lehetnek. De bátorság nélkül a cinizmus kúszik át.

Egy ismerős szemlélteti ezt a kaméleonszerű viselkedést. Bármit is mondott a főnöke, teljes egyetértésben volt. Bármi legyen is a nap íze, ez volt a kedvence. Nem volt rossz ember - többnyire ártalmatlan, sőt mulatságos volt, egészen addig a napig, amíg főnöke nagy tekintélybe került.

Ez a főnök gyenge vezető volt, aki híveitől függött. Lelkes támogatásuk alapján katasztrofális döntést hozott, amely olyan eseménysorozathoz vezetett, amelynek következtében a társaság milliókat veszített, elmaradt a nyereségcéljaitól, és látta, hogy a részvények árfolyama zuhan. Amikor az egész véget ért, több karrier tönkrement, és a vezetés tucatjai elveszítették részvényopciós nyugdíjaikat.

Ez az ember még mindig a cégnél dolgozik. Nem volt teljesen felelős - csak egy ember, akinek a bátorság hiánya a kérdések szembesítésében munkatársainak, cégének és részvényeseinek került. Mégis minden este beül luxusautójába, és autóval hajt be az ügyvezető házhoz, ahol felesége és kisfia lakik. Gyakran elgondolkodtam azon, hogyan néz ki a fia szemébe? Milyen emberré neveli?

A karakter bátorsága

Bátorság kell ahhoz, hogy azt tegyük, ami a szervezetnek megfelelő, ha nagy a pénz, a hatalom és a részvényopciók kockázata. Könyvelőm azt mondja nekem, hogy ha meg akarja ismerni az ember jellemét, beszéljen vele a pénzéről. Le fog ülni az irodájába, és elmondja, mit tett, és ezt azzal indokolja, hogy "Ez üzlet."

Egy barátom, egy befektetési alkusz, ugyanazt a kifejezést használja. A múlt héten a konyhám asztalánál ült. Kimerültnek látszott, de vállat vont és azt mondta: - Ez üzlet. Nagy kockázatú befektetést adott el egy kanadai ügyfélnek - aki később 60,000 XNUMX dollárt veszített.

Barátom reggel 2 óráig nem tudott elaludni, gondolt a kanadai ügyfelére és az elveszett 60,000 XNUMX dollárra, ami a lánya egyetemi tandíja lett volna.

A barátom karakteres ember. Terhes feleséget támogat és nincs egészségbiztosítása. Nagyon szüksége van a munkájára. De a kanadai hívás volt a második hívás azon a héten. És nem tud aludni éjszaka. Tehát lemond tisztségéről.

A befektetési alkuszom viszont soha nem vesztette el az alvását egy pillanatra sem az összes elvesztett pénz miatt. És azt mondom neked, hogy nem választhatod el a munkát az otthontól, és azt mondhatod: "Ez üzlet." Bátran és karakteresen kell vezetnie életének minden részében.

Bátorság vezetni

"A főnököm összehajlott, mint egy harmonika
a nagyfõnök elõtt. "- Doug Fortune

Bár a követési bátorság fontos, a vezetéshez is bátorságra van szükség. Amikor az alkalmazottak észreveszik, hogy vezetőik jó példát mutatnak az integritásra, kevesebb nyomást éreznek az integritás veszélyeztetése érdekében, kevesebb kötelességszegést figyelnek meg, elégedettebbek a szervezetükkel és jobban érzik magukat. Mekkora különbséget jelent ez? Azon alkalmazottak 93% -a, akik egyetértenek abban, hogy szervezetük vezetője "jó példát mutat az etikus üzleti magatartásról", azt állítja, hogy elégedett a szervezeteikkel.

A bátorság kritikus a vezetés szempontjából, mert az emberek nem tisztelik és nem követik a vezetőt, aki nem áll ki mellettük. Bátorság kell a népedért harcolni, képviselni őket, amikor nem tudnak magukért beszélni. Otthon és a munkahelyen egyaránt az összetartozás és a hűség érzése motiválja az embereket.

Jane (álnév) 28 éves volt, amikor életének legnehezebb helyzetével szembesült. Megtudta, hogy egy disztribúciós központ tulajdonosa dollármilliókat lopott el cégétől. Miközben Jane nyomozást folytatott és mélyebbre ásott, rájött, hogy ő több saját tulajdonú vállalkozás között csekkolt csekkeket. Lopás és csalás vádjával börtönbe kerülve a tulajdonos öngyilkos lett.

A férfi dolgozói Jane-t és társaságát hibáztatták. Jane és csapata a helyszínre repült, hogy irányítsa az elosztóközpontot, amíg be nem tudják zárni. Az alkalmazottak elégedetlenek és veszélyesek voltak - a második műszak alkalmazottai fogvatartottak voltak, akiket szabadon bocsátottak.

Jane felhívta a vállalatot és biztonságot kért. Főnöke azt mondta neki, hogy ne húzza ki a csapatát, ne menjen el, amíg le nem tudják állítani a műveletet. De az általuk küldött biztosíték egy idős zsaru volt.

Jane szakadt a szervezet iránti kötelezettsége és az emberei védelmére tett ígérete között. Küzdött a döntésével. Teljesen a legrosszabbra számítva Jane azt mondta csapatának, hogy csomagoljon össze, és visszarepültek a vállalathoz. Jane azt mondta nekem: "A bátorság nélküli karrier korlátoz - hogyan tetszhet a tükörben lévő ember?"

A bátorság költsége

Gyakran a bátorság jár a mindennapi apró cselekedetekben - a helyes döntés meghozatalában. Gyakran a karrierünk elején hozott döntések adják meg az alaphangot és meghatározzák hírnevünket a karrierünk hátralévő részében. A legnehezebb döntések nemcsak a karrierünket és a családunkat érintik, hanem a tőlünk függő embereket is.

A bátorság néha költségekkel jár. Több interjú résztvevője a karrierje elején tett helyes cselekedeteket mesélte, amikor gyermekeik kicsiek voltak, és a tét különösen magas volt. Állásfoglalás néha munkahelyük elvesztését jelentette.

Bernie Hale, aki jelenleg tanácsadó, éppen elvégezte a főiskolát, és első munkáját egy regionális fuvarozó értékesítési vezetőjeként kezdte. Volt egy legendás forgalomirányító, aki nagy mennyiségű teherfuvart irányított egy potenciális ügyfél számára. Bernie megbeszélést folytatott a forgalomirányítóval, aki megkérte asszisztenseit, hogy hagyják el a szobát. Azt mondta: "Vegyél az autómnak új gumikat, és megkapod a fuvart."

Bernie azt mondta: - Bocsásson meg, uram? Nem gondolta, hogy jól hallotta. A főiskola nem készítette fel erre. Bernie mentegette magát, és visszatért az irodába. Két napig küzdött. Nem csak ő volt - 200 alkalmazott élete volt a kezében.

Olyan tiszta volt, hogy olyan döntést tudott hozni, amely érintette munkatársait és sofőrjeit?

Bernie azt mondja: "Megfordult a gyomrom, hogy kihívást okozzak nekik. Az emberek elveszítik a munkájukat, ha jól csinálják - válaszolnak egy magasabb hívásra." De hova húzza a határt? Ezúttal gumiabroncsok voltak, mi lenne legközelebb - egy autó? Minden bátorsága kellett, hogy felvegye a telefont, és elutasítsa az ajánlatot. A forgalomirányító lecsapta a telefont. Bernie csak akkor ment a főnökéhez, miután meghozta a döntést. Hosszú szünet következett. Nem volt dicséret, de a főnöke mögötte állt.

Bernie döntése sok fuvarba került a cégének. Ez befolyásolta a vállalat gazdasági létét, mert az áruszállítás egy közvetlen versenytárshoz került, a teljes pótkocsik a szomszéd telken ültek. Az alkalmazottak nem tudták megérteni, miért nem vállalkoznak, és Bernie nem tudta megmagyarázni.

Évekkel később a forgalomirányító nyugdíjba vonult, Bernie pedig megkapta a fuvardíjat, és az összes rendelkezésre álló kapacitásra szükség volt. Bernie most félig nyugdíjas, de élénken emlékszik arra a napra, a fekete öltönyre és arra, hogy mit érzett.

Azt mondja: "Minden, ami veled történik, idősebb korod építőelemévé válik. Karakterépítők, akik jobb házastársakká, jobb szülőkké és jobb vezetőkké tesznek minket. Ez a jutalom a helyes cselekedetekért."

A Courage veleszületett?

Ha a bátorság költségekkel jár, annak saját jutalmának kell lennie - a nap végén tetszik a tükörben lévõ, éjszaka aludni képes személy; karrierje végén félelem nélkül visszatekintve arra, hogy cserbenhagyta magát.

Karakterközpontú vezetői interjúsorozatom legérdekesebb vitája a következő kérdés volt: "A bátorság veleszületett tulajdonság-e, vagy fejleszthető-e?" Az olimpikonok és az üzleti vezetők egyaránt megküzdöttek a válasszal. A végső konszenzus szerint a bátorság a természet és a táplálás kombinációja.

De a bátorság fejlesztése nehéz lehet, különösen akkor, ha az embereknek van jelzálogkölcsönük, gyerekeik vannak az iskolában és a közösség részesei. Sokan félnek a mai munkájuktól. A sajtó az elbocsátások nyers számáról és a munkanélküliségi statisztikákról számol be, de a szorongásról, a lélegzetvisszatartásról az elbocsátások minden körében nem. Az emberek nem szívesen vállalnak kockázatokat, amikor úgy érzik, hogy a gazdasági visszaesés első jeleinél elkölthetőek.

Néhány ember számára teljes identitásuk be van jelölve a munkakörükbe, a cégnevükbe és a fizetésükbe. Amikor elveszítik munkájukat, nagy darabot hagynak maguk mögött. A identitásnak a munkán kívüli fejlesztése elősegítheti a bátorságot - a nap végén még mindig hazaérhet a családjához és az irodán kívüli életéhez.

Másoknak nem lehet bátorságuk, mert adósságba fulladnak. Nem tudnak megszólalni és nem kockáztathatnak, mert fizetésből fizetésig élnek. Bármely megszakítás pénzügyi tönkremeneteleket okozna.

Néha a félelem a korábbi vállalati tapasztalatokból származik, de a bátorság mindannyiunkban veleszületett és fejleszthető. Megteremtheti a bátorság kultúráját, ha arra biztatja embereit, hogy szólaljanak fel az értekezleteken és kihívják a status quót.

A bátorság elkötelezettségből fakad

"A piac sok nyomása kompromisszumot hozhat
az egyén értékei, hogy azt tegye, ami célszerű.
Amikor az emberek nem érzik magukat befektetve a szervezetbe,
nem biztos, hogy kiállnak a helyes mellett.
Ez az ellen hat, hogy az emberek hűek értékeikhez. "
                                                                  - Nancy Haslip

A bátorság abból adódik, hogy maradunk a pályán, amikor kényelmetlen vagy nehéz. Ha 100 oka van a kilépésnek, 101 okot kell megadnia a tartózkodáshoz. A könyv kutatásához és megírásához szükséges évek során sokszor szerettem volna feladni. A barátok és a család megkérdőjelezte a könyv piacképességét, és sürgettek, hogy találjak igazi munkát. De a mély csüggedés minden pontján valaki mindig azt mondta: "Fontos, amit csinálsz - nem szabad abbahagynod", új bátorságot adva számomra, hogy egy kicsit tovább bírjam.

A bátorság abban rejlik, hogy mélyre ássz, amikor nem tudsz még egy lépést megtenni, amikor a pénzügyeid, az energiád és az érzelmi tartalékaid kimerültek, és úgy gondolod, hogy semmi sem marad.

Ken Wappel, az LTA csoport vezérigazgatója emlékszik arra, hogy Patterson legrosszabb szomszédságában egy raktár zord padlóján ült, NJ Ken és párja órákig ült egy hat csomag Heinekens-t fogyasztva, nem tudva, mit kell tennie, és megpróbáltak kitalálni. hogy hogyan lehet kibújni a bajból. A vállalkozás hároméves időszakában a kötelezettségek meghaladták a követeléseket, és a többi partner óhajtotta. Ken úgy érezte, hogy egy dolog az egyenletes különbséggel távozni, de egy másik kudarcot vallani. Nem hagyhatta abba a vállalkozást anélkül, hogy fizetett volna a bennük megbízó embereknek.

A meglévő számlák áttekintése után Ken elbocsátotta nem nyereséges számláit, és elment jó ügyfeleihez, elmagyarázta, hogy bajban vannak és emelniük kell kamatlábukat. Csodálkozására megállapodtak, és a társaság negatívról pozitív cash flow-ra vált. Ma az LTA az ország 25 legjobb kiskereskedőjét szolgálja.

A bátorság az erőből fakad

"A judo olyan helyzetekbe sodor, ahol bátorságra van szükséged.
Ez növeli az önbizalmat a folytatáshoz.
A judo csak erős embereket épít. "
                                - Sandy Bacher, háromszoros olimpikon,
                                      Világ aranyérmes női birkózás

Versenyzőként megtanultam, hogy lehetetlen fenntartani a fizikai csúcsértéket egész évben. Ehelyett az edzés ütemtervét követem, hogy elérjem a teljesítmény és a kondíció csúcsszintjét közvetlenül a kritikus versenyek előtt. Az utószezonban, amikor a verseny lelassul, pihentetek, fiatalítok és helyrehozom az izmokat és a porcokat. Ez a csúcskondicionálás fogalma a szakmai életünkre is vonatkozik. A szakmai csúcsteljesítmény elérése érdekében gondoskodnunk kell fizikai énünkről.

A dzsúdóversenyben gyakran nyernek és veszítenek az állóképesség, az elszántság és a győzni akarás utolsó 30 másodpercében. A gyakorlatban hallgatóinkat 30 másodperces gyakorlatokon keresztül végezzük. Várunk az óra végéig, amikor a játékosok kimerültek, kifulladnak és izzadságtól áznak. Két küzdelmi fordulót vetünk át nekik, és mondjuk nekik, képzeljék el, hogy az aranyért küzdenek az olimpián. Amikor 30 másodperc marad az órában, felhívjuk: "30 másodperc - minden, ami van!" Valahogy valahonnan a mélyről új erőszakot és energiát találnak a mérkőzés megnyerésére.

Ha szellemileg és fizikailag kimerült vagy, és csak annyit szeretnél, hogy feladd, hol találod az állóképességet, amelyet elviselsz? Honnan meríti az erőt a folytatáshoz? Mi tart fenn? "Az erőm kevés, de bízom benne, hogy minden, ami történik, oka van. Mindenből jó származik" - írja egy névtelen olvasó.

A bátorság abból adódik, hogy a fizikai erőnlét ellenáll a stressznek. Nehéz bátran cselekedni, ha testét megviseli a szorongás, az egészségproblémák elleni küzdelem fáradt, vagy amikor nem tud egyértelműen gondolkodni a túl sok alkohol utóhatásaiból.

Nagy nyomás és igényes ütemtervek idején könnyen eláshatjuk stresszünket és szorongásunkat az ételekben. A fáradtságot gazdag éttermi ételekkel küzdjük le. De a lankadatlan stressz súlyos károkat okoz testünknek, felgyorsítva az öregedési folyamatokat. Hányszor ragadhat meg egy gyors falatot az íróasztalánál, dolgozhat későn és küzdhet a forgalommal anélkül, hogy ez megviselné a testét?

Túl gyakran vesszük testünket természetesnek, figyelmen kívül hagyva a fizikai test fejlődését, miközben elménkkel és szakmai képességeinkkel járunk. Tudjuk, hogy a testiség stresszoldást nyújt és növeli az energiaszintet. Az erős test fegyelme mentális és érzelmi erőt ad nekünk. A folyamatos bátorság érdekében a stressz enyhítésére megfelelő pihenéssel, jó táplálkozással és testmozgással kell feltölteni erőnket.

A munka mindig megnyeri az erőnlétet, hacsak nem teszi ezt prioritássá. Ha hátsó égőre teszi, az alkalmasság még egy dologgá válhat, amiért bűnösnek érezheti magát. Egészséges étrendre és erős testre van szükségünk ahhoz, hogy állóképességünk legyen karrierünk második felében.

Amikor felmentjük magunkat az erőnléti erőfeszítésektől, mondván, hogy nincs idő, akkor elveszítjük a stressz fontos kivezetését is. Az erőnlét szokássá tétele érdekében fontos megtalálni az Ön számára megfelelő tevékenységet - olyan játékot. A fittség akkor nem annyira házimunkát jelent, mint inkább a társasági életet, vagy a drága időt. A gyakorlással a fitnesz utáni vágy olyan valós éhséggé válik, mint az étel.

"A reggeli futási időm ugyanolyan fontos, mint a találkozóim és a telefonhívásaim. A futás" A "prioritás, mert" A "prioritássá tettem" - mondja Larry Mercer. "A fitnesz és a munkateljesítmény közötti kapcsolat abszolút. A fitnesz az önbecsülés része. Ez azt mutatja, hogy nagyra értékeli az életét. A fizikai erőnlét világosabbá, pontosabbá tesz." Egy tested van. Vigyázzon rá.

A bátorság a bizalomból fakad

Fejlesztheti a bátorságot a saját osztályán azzal, hogy bátorságot vet magának és elvárja másoktól, hagyva, hogy az Ön által vezetett emberek lássák a bátorságot a mindennapi cselekedeteiben. Néha bátorságot kell kölcsönöznünk másoktól a saját fejlesztéshez. Ereje megosztása során emberei tükrözik bátorságukat saját döntéseikben.

A bátorság az érettségi szint eléréséből fakad; attól, hogy kényelmesen érezd magad a bőrödben, és magabiztos a vezetésedben, amikor eléred azt a pontot, amikor megpróbálsz fejlődni, de már nem próbálsz lenyűgözni.

A bátorság gyakorlással és múltbeli tapasztalatokkal jár - az ismétlés és az apró sikerek bizalmat teremtenek. Fejlesztheti a bátorságot az általad vezetett emberekben, ha felelősséget ad nekik. Beszélje át mind a kockázatokat, mind az értéküket. Végigvezeti őket a nehéz döntéseken, és megvédi őket a politikai esésektől. Amikor az embereid hibákat követnek el, állj mögéjük, és adj esélyt nekik, hogy helyrehozzák. Ahogy az önbizalmuk növekszik minden apró sikertől, bátrabbak lesznek.

A bátorság a következményekkel való szembenézésből fakad. Ha annyira félsz a negatív eredménytől, akkor nem fogsz tudni bátran cselekedni. Kérdezd meg magadtól: "Mi a legrosszabb, ami akkor történik, ha meggyőződésem szerint cselekszem? Szembesülhetek a kirúgás lehetőségével? Elviselhetem-e a marginalizáció és a hatalmi bázisom elvesztésének következményeit?"

Ezután kérdezd meg: "Mi a legrosszabb, ami történik, ha nem teszem?" Megkockáztatja hírnevét, megkeseredik, átkerül egy másik részlegre, vagy elhagyja a vállalatot?

A bátorság szívből fakad

Elmondjuk versenytársainknak, hogy az, hogy miként viselkedsz a szőnyegen, életed minden részére kiterjed. Megtanítjuk őket tiszteletteljesen meghajolni ellenfelük előtt, küzdeni keményen, elfogadni a győzelmeket és veszteségeket az alázat és a kegyelem egyenlő mértékével. A helyesen tanított sport építi a karaktert.

Amikor elvégeztem az edzői képesítési osztályomat, könnyű volt. Bár új voltam az edzői életben, minden olyan vezetői alapelvet alkalmaztam, amelyet évek óta használtam. Az évek során sok természetes tehetségű sportolót láttam jönni és menni. Inkább egy kevésbé tehetséges, szorgalmas sportolót edzek, aki tiszta elmével és erős szívvel rendelkezik.

Az edző egyik kiváltsága az, hogy figyelemmel kísérem a sportolók bizalmát és bátorságát minden versenyen. Gyakran nehéz folytatni a harcot. Megkérdezem a versenytársaimat: "Mennyire akarod?" A gyakorlatban keményen nyomom őket, követelve a legjobb erőfeszítéseket, dicséret és egyenlő mértékű drukkolás. - El kell hinned - mondom nekik, amikor látom a szemükben a kétséget és a félelmet. Edzőként megtanultam, hogy technikákat lehet tanítani és bátorságot lehet fejleszteni. De egy olyan sportolónak kell lennie, akinek teljes a szíve, hogy elmúljon a kudarc és a csalódás, és megmaradjon a játékban.

Edzettünk egy hétéves fiút, Jonathant, szőke legénységgel és nagy kék szemekkel. Partnerei rendszeresen verték a gyakorlatban. Mondtam Jonathan-nek: "El kell hinned, hogy meg tudod csinálni, mielőtt el tudnád dobni", de félénkebbé vált, és több gyakorlatot sírva fejezett be. Jonathan apja abban a reményben, hogy biztatja, elvitte egy kis kezdő tornára. A szívünk elcsuklott, amikor láttuk, hogy ellenfele egy másik harcművészet barna övével a szőnyegre hajol.

Az egész csapat a szőnyeg oldalán ült, és Jonathant felvidította. Visszafojtottuk a lélegzetünket, amikor kiharcolta szívét. Csodálkozásunkra Jonathan teljes pontért dobta a barna övet, megnyerve a mérkőzést. Második meccsét elvesztette, majd visszatért, hogy a harmadik meccsen ismét legyőzze a barna övet. Lehajolt a szőnyegen csapattársai ujjongása, ölelései és hátul csapódó gratulációja előtt.

A következő gyakorlaton Jonathant előléptették sárga övéig. Új magabiztossággal és elszántsággal kezdte megnyerni a mérkőzéseket a gyakorlatban és a versenyben. Körülbelül hat hónappal később Jonathan aranyérmes mérkőzést vívott. A mérkőzés közepén Jonathan kiköpte a fogát, és átadta a játékvezetőnek. Visszasétált a kiindulási vonalhoz, miközben a játékvezető néma alapítást nézett. A játékvezető nagyot nyelt, a zsebébe tette a fogat, és újra kezdte a mérkőzést. Jonathan tovább küzdött, megnyerte a mérkőzést és az aranyérmet.

Az üzleti életben néha összetett erkölcsi kérdésekkel kell szembenéznünk. A sportverseny egyértelműbb; van győztes és vesztes. Ha helyesen cselekszel a céged érdekében, de kirúgnak, nyertél vagy veszítettél? Nyilvánvalóan magas költségek merültek fel. De ha ép karaktereddel távozol, erkölcsi győzelmet aratsz.

A kultúrából származik a bátorság

Az 1990-es évek elején a The Home Depot-ban egy tájékozódási videó arról a bátorságról mesélt, amellyel Bernie Marcus és Arthur Blank bemutatkoztak a társaság beindításakor, miután elbocsátották őket Handy Dan elől. A történet része volt annak a folklórnak, amely hőseinkké és a Depot erős vállalati kultúrájának magjává tette őket. Amikor beléptem a cégbe, 90 napot töltöttem az üzletekkel való utazással, a lakásfelújítási üzletág megismerésével és a kapcsolatok kiépítésével. Női rendezőnek lenni akkoriban nagy baj volt. Az üzletlátogatásaimon a munkatársak rohantak velem találkozni, és elmondták, milyen büszkék voltak a teljesítményemre.

Négy hónapig voltam a Home Depot-nál, amikor részt vettem az első boltos találkozón. Sokat hallgattam a 300 plusz üzletvezetőt, akik olyanok voltak, mint nekem az idősebb testvérek. Csendesen ültem egy divíziós ülésen, amikor a nagy forgalmi problémákat megbeszélték a többnyire női pénztárosokkal. Nem tudták megérteni, hogy miért mennek el a nők. Számomra nyilvánvaló volt, hogy a nők nem gondolták, hogy ugyanazok a lehetőségeik vannak, mint amilyenekkel milliomosokat vernek az üzletvezető-fejlesztési programon keresztül.

A teremben lévő néhány nő közül az egyiket hallgattam, ameddig csak tudtam, majd elvettem a mikrofont, amint a szoba körül haladt. Szívdobogással szenvedélyes, rögtönzött beszédet mondtam arról, hogy a nőknek ugyanazokat a lehetőségeket és kihívásokat adjam a vezetői képzési programban. - Dolgozz olyan keményen velük - buzdítottam. - Várjon annyit, de adjon nekik ugyanazokat a lehetőségeket. Amikor befejeztem, egy pillanatig teljes csend lett, amely örökké húzódott. Ott álltam és gondoltam: "Fújtam. Kíváncsi vagyok, tudok-e csendesen bepakolni a táskámba, és eljutni a következő hazautazáshoz." A terem tapsban és jóváhagyó kiáltásokban tört ki. Amikor újra lélegezni kezdtem, a szoba elhallgatott. Senki sem vette észre, hogy Bernie csendesen becsúszott a szoba hátsó részébe.

A szívem összeszorult, amikor Bernie a szoba elé lépett, és kikapta a kezemből a mikrofont. Biztos voltam abban, hogy kirúgnak és gyalázatosan hazaküldenek. - Igaza van - mondta Bernie -, csak azért, mert nem áll melletted a piszoárnál, még nem jelenti azt, hogy nem tudja elvégezni a munkát. A megkönnyebbüléstől elgyengülve süllyedtem a székembe, miközben Bernie folytatta az üzletvezetők előadását az összes munkatárs lehetőségeiről. Megtanultam egy leckét aznapi meggyőződésem bátorságáról.

A bátorság a múltbeli félelem kitolásából származik

A bátorság nem a félelem hiánya, hanem inkább a félelem szembeszállása. Egy sportoló számára az a legrosszabb, ha tudod, hogy mindent beleadtál, és ez nem volt elég. De talán az a legrosszabb, ha nem adsz mindent magadból, és mindig azon gondolkodsz, mi történhetett. Talán a legrosszabb az, ha visszatekintasz a karriered végére, és sajnálattal tölt el a nem vállalt kockázatok miatt.

Ahhoz, hogy bátor vezető legyél, a hiedelmek alapkövéből kell működnöd. A bátorság abból fakad, amit meg kell tennie. Attól, hogy valamiben olyan erősen hiszel, hogy mindent megteszel, ami csak szükséges. Attól, hogy ki vagy, nem számít, hol vagy. Mindannyian hallottunk arról, hogy a legjobb sportolók vizualizációt alkalmaznak az atlétikai teljesítmény növelésére. Jimmy Pedro, a judo világbajnok és a háromszoros olimpikon egy lépéssel tovább lépett a vizualizációban. "El kell hinned, hogy ez megtörténhet, mielőtt képes lennél bajnokgá válni" - mondja.

Nemcsak azt képzelte el, ahogyan megveri ellenfeleit, hanem azt is, hogy milyen érzés lenne, a ludas dudorok az éremállványon való állástól, a nemzeti himnusz hallatán, a nehéz aranyérem súlyának érzésén a nyakában. Jimmy úgy vélte, megnyeri a világbajnokságot, és valóra vált.

De a vállalati világban, néha az időigény és a munka hevessége miatt, sietünk és hibázunk. Szem elől tévesztjük alapvető hiedelmeinket. Ha szorosan tartja magát alapértékeihez, akkor megalapozott marad.

A társadalmi bátorságról szóló tanulmány kimutatta, hogy a résztvevők határozottabban ragaszkodtak ahhoz, amit tudtak, amikor leírták. Mennyire erős az elkötelezettsége az értékei szerint való élet iránt?

Könyörtelen környezetünkben, ahol néhány évente még a vezérigazgatókat is összekeverik, kell, hogy legyen mibe kapaszkodni. Képesnek kell lennie arra, hogy azt mondja: "Én vagyok az, én hiszek ebben, és ez az, ami mellett állok."

Mutasd meg a bátorságot a karaktered erejében

A karakter bátorsága régimódi dolgok. Gyakran válsághelyzetekben jelenik meg - az a kicsi hang, amely azt mondja: "Te jobb vagy ennél", amikor zuhanyra van szükséged, hogy elmossd a nap kellemetlenségeit; amikor megkérdőjelezed azt a személyt, akivé váltál, és hogy nagyon szeretsz-e az a személy lenni. Ez vagy az, akinek a leplezetét leválasztották.

Miközben a saját életére és karrierjére gondol, van-e olyan terület, ahol bátorságra van szüksége? Lehet, hogy mélyre kell ásnia, hogy megtalálja. De kemény munkával, elszántsággal és elkötelezettséggel ez lehetséges. Mivel a bátorság benned van, ez jellemed erejében és vezetői minőségedben mutatkozik meg. Amint a bátorság az alapértékeid részévé válik, fejjel és szívvel fogsz vezetni. És sajnálat nélkül tekint vissza karrierje végére, mert mindent beleadott.

Legtöbbünket soha nem tesztelnek drámai módon. Nem képviseljük hazánkat az olimpián. Soha nem kell meghoznunk ezeket a "fogadsz a karrieredre" típusú döntéseket. Sokan nem szembesültünk azokkal a nagy kihívásokkal, amelyek megerősítik elhatározásunkat. De a bátorság gyakorlása a kis pillanatokban és a mindennapi cselekedetek és döntések felkészítenek arra az időre, amikor szembe kell néznie a félelmével.

Újra nyomtatva a kiadó engedélyével,
Winning Your Way, Inc. © 2003.

Cikk forrás

Nyerés az út elvesztése nélkül: Karakterközpontú vezetés
szerző: Rebecca Barnett.

Amint nagyobb az önérzetünk, értékeink zökkenőmentessé és integrálttá válnak mindazokban, amelyeket csinálunk. Olyan munkahelyhez akarunk tartozni, ahol az emberek a pénzszerzésen túl a céltudatot is megosztják. A győzelem visszhangozza a vállalati élet aggodalmait; különösen hasznos azok számára, akik átmeneten mennek keresztül. Amikor megállunk, hogy mérjük a sikerünket, elkezdjük kérdezni: "Mit fogok veszíteni ezzel a nyeréssel?" A több mint 100 cégvezető nehezen megszerzett bölcsességének megosztása révén megtudhatja, hogy a kapcsolatok, az egészség és a jólét védelme érdekében a középkorú siker mérése nagyobb szervezeti nyereséget és teljesítményt eredményez-e.

Információ / rendelje meg ezt a könyvet.

A szerzőről

Rebecca Barnett a Winning Your Way, Inc. alapítója, főbb előadásokra és szemináriumokra szakosodva a karakterközpontú vezetésről. Rebecca több mint egy tucat éves vezetői tapasztalattal rendelkezik Amerika legkedveltebb kiskereskedőivel, köztük a The Home Depot és a Dollar General céggel. A Nyugati Kentucky Egyetemen szerzett szervezeti kommunikációs MA-t, ahol az Ohio Állami Egyetem adjunktusa és BS-je az üzleti életben.