A jólét egyre fontosabbnak tekinthető a munkahelyen. Egyre több vállalat alkalmaz jóléti politikát, például ingyenes edzőtermi tagságot és egészségbiztosítást, hogy megfeleljen alkalmazottaik igényeinek.

E politikák mögött a hangsúly és a gondolkodás nagy része a szervezetek termelékenységének javítását szolgálta. Sir Cary Cooper kollégámként írt, az alkalmazottak jólétét elősegítő kultúrák megteremtése „ma már a legalapvetőbb kérdések - nem a„ szép, ha van ”, hanem a„ kell ”.

Nyilvánvaló, hogy a lényeg fontos. De a szervezet teljesítményének javítását célzó jóléti politikák önmagukban nem mindig lehetnek kompatibilisek a személyzet jólétével. Új kutatás egy nagy középiskola személyzetének tapasztalatai megmutatják, hogy a szervezetekben legalább kétféle jólét játszik szerepet.

Van egy "racionális" fajta, amely olyan dolgokhoz kötődik, mint a termelékenység és a hatékonyság, és olyan gyakorlati ajánlatok segítik elő, mint az ingyenes edzőtermi tagság és az egészségbiztosítás. Aztán van még egy „érzelmi” fajta jólét, amely mulandóbb és a jó állampolgárság alapját képezi. Nem kizsákmányoló kapcsolatok, a megbeszélt autonómia és kölcsönös támogatás tiszteletben tartásának kultúrája segíti elő, és gondoskodó környezetet és teret kínál a kreativitás számára.

A legtöbb vállalat a racionális jólétre összpontosít, amely három fontos módon alááshatja az érzelmi jólétet.

1. Az egészet a termelékenységre összpontosítani

A jóléti politikák gyakran a termelékenységhez és a hatékonysághoz kötött ésszerű megközelítésből származnak. A vállalatok számára hasznos források lehetnek a legjobb alkalmazottak vonzására és megtartására.

Az általunk vizsgált szervezetben számos olyan politika érvényesült, amely a jólétet a szakmai fejlődéshez kötötte, valamint egy egészségbiztosítási program, amelynek célja a munkatársak „gyorsabb munkába állítása”.

Ez megfelelő oknak tűnik az alkalmazottak jólétének gondozásában. Végül is miért ne kaphatnának valamit a munkáltatók azért, mert erőfeszítéseket tettek a jólét javítására?

A probléma akkor merül fel, amikor az alkalmazottak úgy érzik, hogy olyan árukról van szó, amelyekből a legtöbbet igyekeznek kihozni. A jóléti rendszerek támogatása pusztán a produktív megtérülés reményében alááshatja a munkavállalók érzését a vállalat iránti valódi aggodalmuk iránt. Ez befolyásolhatja érzelmi jólétérzetüket.

Természetesen nincs mit mondani arról, hogy az érzelmi és racionális jólétnek nem szabad párhuzamosan működnie, de ehhez átfogó kultúra szükséges a munkavállalók jólétével kapcsolatos gondozás helyett, ahelyett, hogy valamilyen konkrét politikára hagyatkoznánk, vagy szájbarágást fizetnénk a Az ötlet. Tapasztalataink szerint az emberek nem szeretik nagyon, ha tudják, hogy csak azért adsz nekik valamit, mert valamit szeretnél cserébe, vagy azért, hogy elkerüld azt, amit a veled szembeni felelősségednek tekintenek.

2. Behatolás a személyes térbe

Vannak, akik úgy érzik, hogy a jólét politikája betolakodnak a magánéletükbe, különösen azoknál a vállalatoknál, amelyek genetikai teszteket kínálnak az alkalmazottak számára, és ingyenes fitbiteket kínálnak, amelyek nyomon követik az edzés mértékével kapcsolatos adatokat.

Az általunk vizsgált szervezetnél az alkalmazottak még az egészségbiztosítási kötvényt is ellenezték. A személyzet körülbelül fele választotta ki. Ez nagyrészt a vezetőkkel szembeni bizalmatlanságból és a munkatársak munkába állításának vélt vágyából származott. Az emberek aggódtak amiatt, hogy a vezetés hozzáférhet a róluk és családjukról szóló személyes és egészségügyi információkhoz.

Jóléti politikájuk másik jellemzője az volt, hogy a tanítást négypontos „kiváló óratervvel” egységesítették. Az ötlet az volt, hogy megkönnyítse a tanárok életét, és lehetőséget biztosítson a szakmai fejlődésre - és a jólétre -, de végül a személyzet úgy érezte, hogy ez csökkentette autonómiájukat, és sokan mikrovezetésnek és a felső vezetéstől való távol érzésnek adtak otthont a vélt bizalom hiánya miatt. .

3. A kulturális kérdések nem kezelése

A jóléti politikák túlságosan egyénileg összpontosíthatók. Nem mindig foglalkoznak szervezeti, kulturális vagy csoportos kérdésekkel. A legrosszabb esetben a jóléti politikákat a munkaadók felhasználhatják arra, hogy kicsinyítsék azt a szerepet, amelyet maguk is játszhatnak abban a személyzetben, aki eleve betegesen megy le a munkáról.

Kutatásunk során azt tapasztaltuk, hogy az alkalmazottak vágyakoztak egy olyan időszakra, amikor a szervezeteket családnak tekintik, amikor a jóléti kérdéseket inkább szervezeti, mint pusztán egyéni szinten kezelik. Ahelyett, hogy például a foglalkozás-egészségügyi tanácsadás révén a jólétet kielégítenék, a munkavállalók azt szerették volna látni, hogy a szervezet befelé tekint a belső kultúra olyan aspektusaira, amelyek problémákat okozhatnak - amit úgy éreztek, hogy félretették annak érdekében, hogy professzionalizálja és egységesítse a jóléti politikákat a legjobb gyakorlatok érdekében.

Tehát, ha a jóléti politikákat továbbra is csak az üzleti célok motiválják, és nem tudnak bekapcsolódni az alkalmazottak érzelmeibe, akkor nem tudják javítani az emberek jó közérzetét, sőt veszélyeztethetik az emberek autonómiáját. Ez szakadáshoz vezethet a vezetés és az alkalmazottak között, ami egyiknek sem előnyös.

A szerzőről

Michaela Edwards, a szervezeti egészség és jólét előadója, Lancaster Egyetem

Adrian Sutton, a Humanitárius és Konfliktusreagálási Intézet tudományos munkatársa, Manchester Egyetem

Ezt a cikket eredetileg közzétették A beszélgetés. Olvassa el a eredeti cikk.

Kapcsolódó könyvek

at

Köszönjük látogatását InnerSelf.com, hol vannak 20,000 + életet megváltoztató cikkek, amelyek "Új attitűdöket és új lehetőségeket" hirdetnek. Minden cikk le van fordítva 30+ nyelv. Feliratkozás a hetente megjelenő InnerSelf Magazine-hoz és Marie T Russell Daily Inspiration című könyvéhez. InnerSelf Magazine 1985 óta jelent meg.