Kép Barry Plott 

"Az érték nélküli gyerekek olyanok, mint
kampó nélküli kabátterem. "
- George Gecowets

A judóban a tanár vagy a sensei fontos szerepet játszik tanítványa karakterének fejlődésében. A judo túlmutat a fizikai technika tanításán a bátorság, a jellem és a jóindulat értékeinek tanításán.

Az elkötelezettség gyakorlása hetente háromszor, az év 52 hete kitartásra tanítja a diákokat, szellemi és fizikai erősebbé téve őket. A verseny építi a bátorságukat. A karakter abból adódik, hogy a győzelmeket és veszteségeket elfogadja az alázat és a kegyelem egyenlő mértékével. 

Értékek tanulása

Legtöbbünk otthon tanulja meg értékeinket. Szüleink jó és rossz tanítanak bennünket, bár néha nagyszüleink vagy egy kivételes tanár hatást gyakorol. Gyakran nem annyira a szüleink mondták, hanem az, amit nap mint nap tettek.

"Megkerülhetetlen, hogy a szülők életmódjukkal és napi apró eseményeikkel alakítsák az értékeidet. Emlékszem, mennyire keményen dolgozott apám, és mennyire kimerült volt a nap végén. Nem bármit mondott, de Megtudtam, hogy munkáltatójának napi munkával tartozik egy napi fizetésért "- mondja Cyndy Karon tanácsadó.

Ezek a gyermekkori értékek az életkor előrehaladtával egyre fontosabbá válnak. Éhesek vagyunk arra, hogy újra érvényesítsük azokat az értékeket, amelyeken nevelkedtünk, a szüleinktől, az egyházaktól és az iskoláktól levont tanulságokat. Elértük a siker pontját, ahol megállunk, hogy lélegzetet vegyünk és megmérjük a hosszú mászás költségeit. Mire a középkorba érkezünk, sokunkat leütöttek. Lehet, hogy karrierünk vagy házasságunk során kudarccal szembesültünk - lehet, hogy túléltünk egy súlyos betegséget vagy egy szülő elvesztését.

Ahogy öregszünk és nagyobb az önérzetünk, értékeink zökkenőmentessé válnak. Ezek az értékek beépülnek minden cselekedetbe, és életed minden részébe beletartoznak. Szüleink nemzedéke egyházakban, polgári csoportokban és családokban kereste a válaszokat. De ma, családjainkkal szétszórva az országban, és ismételt áthelyezéssel, amely elszigetelést eredményez a közösségektől; a munka az értékek keresésének fő összekötőjévé vált.

Miért értékek?

"Az embereknek nagyon tudniuk kell, hogy mit csinálnak
megváltoztatja a szervezet sikerét. "
- Heber MacWilliams

Ma van egy mozgalom, amely átfogja a vállalati Amerikát, visszatérve az értékek és a karakter fontosságához a vezetésben. A vállalkozások növekvő érdeklődése az értékek iránt nem teljesen önzetlen. A szűkülő és egyre függetlenebb munkaerő tehetségeinek vonzására és felhasználására irányuló hiteles igény vezérli.

A vállalati értékek olyan céltudatot adnak, amely túlmutat a profitszerzésen. Az emberek nem csak testükkel és elméjükkel jönnek az irodába. Értelmet és célt keresnek életükben és munkájukban. Azt akarjuk érezni, hogy az, amit egész nap csinálunk, pozitív hatással van életünkre és közösségünkre, hogy kis változásokat hozunk a világon. Olyan munkahelyhez akarunk tartozni, ahol az emberek a pénzszerzésen túl a céltudatot is megosztják. Vágyakozunk összekapcsolni idealizmusunkat azzal, amit az irodában csinálunk.

Természetesen azon dolgozunk, hogy befizessük a jelzálogkölcsönt és megtakarítsuk gyermekeink főiskolai tandíjait. Dolgozunk az autófizetésekért, zárójeleket helyezünk a gyerek fogára és az ételt az asztalra. De az emberek többet akarnak, mint fizetés. Az irodában töltött hosszú órákért cserébe azt akarjuk, hogy munkánk elégedettség legyen. Azt akarjuk érezni, hogy szolgálunk valaminek, ami nagyobb, mint mi magunk; hogy olyan munkának szenteljük magunkat, amely különbséget jelent.

Számos vállalat számára a munkahelyi értelem megteremtésére irányuló erőfeszítés a "helyes méret" következményeiből nőtt ki, amely diszkrét és hűtlen munkaerőt eredményezett. Egyesek úgy gondolják, hogy az értékvezetés még egy olyan program, amely kielégíti a gyermekkorúak aggodalmait. De nem csak a boomosok keresnek értelmes munkát; a célkeresés még kifejezettebb az X generáció esetében.

A keményen megharapott üzleti veteránok a vezetői értékeket egyenesen az emberi erőforrások "meleg fuzzies" képzésébe helyezik. "Az értékalapú vezetõképzés olyan, mintha egy csoport elé állnánk egy tányér sütivel, és megkérdeznénk, kérne egyet?" - mondja edző, Ted Fancher. De a tehetségekért folyó háborúban az értékek a toborzás és megtartás hatékony eszközévé válhatnak. A vállalati értékek közös alapot, alapot adhatnak a közös cél elérése érdekében.

Az alkalmazottak úgy jönnek be a szervezetedbe, hogy értékeik nagyrészt formálódnak, de a vállalatok számára előnyös lehet, ha értékeiket kommunikálják és összekapcsolják a vezetéssel. A Gen X számára a munka lehet az egyetlen hely, ahol értékképzést kapnak.

Az 1990-es évek elején a Home Depot alkalmazottai orientációs videójában Bernie Marcus egyenesen a kamerára néz, és azt mondja: "A sajátjainkkal foglalkozunk." A The Home Depot három hónapos tájékozódásom alatt megállás nélkül utaztam üzletről boltra. Bárhová mentem, a munkatársak azt mondták nekem: "Ez a legnagyobb vállalat Amerikában. Soha nem akarok máshol dolgozni." Energiájuk és izgalmuk fertőző volt. Azokban a napokban megfizettem volna a cégnek azt a kiváltságot, hogy részese lehetek.

Az értékeket szóban adják át

A vállalati értékeket szóban adják át, mert az emberek történeteken keresztül tanulnak és a közös történelem révén kötődnek egymáshoz. Ken Langone, a Home Depot vezető igazgatója egy óránkénti munkatárs történetét szokta elmondani, aki megnyerte a lottót. Egyéjszakás milliomos, még mindig minden nap dolgozott, jobban szerette a társaságot, mint a pénzt.

Vezetőként ezen értékek szerint kell élnünk - nem csupán a szavak szúrásával, hanem mindennapi cselekedeteinkben élve és lélegezve őket. Egy hónappal azután, hogy csatlakozott a Depothoz, Jimmy Ardell velem ült egy szálloda előcsarnokában New Jersey-ben. "Az ön felelőssége, hogy folytassa a kultúrát" - mondta. "Én? Most kezdtem el" - válaszoltam. De Jimmynek igaza volt. Vezetőként a mi felelősségünk a szervezet kultúrájának és értékeinek megőrzése, az általunk megélt normák megosztása.

A nagy növekedés és változás időszakában nehéz megőrizni a vállalati értékeket és kultúrát. Idővel és új alkalmazottak beáramlásával a vállalati értékek elveszhetnek. Amikor egy vállalat nem képes olyan embereket toborozni, akik osztják az értékeit, vagy be tudnak avatkozni a kultúrába, a jó kultúra megsérülhet. Egy személy megsemmisíthet egy osztályt. Ha azonban egy vállalat elkötelezett értékei iránt, akkor olyan embereket keres, akik osztják ezeket az értékeket.

Értékek és etika

A Harvard Business School több mint 800 MBA-t és vezetőt kérdezett meg arról, hogy mit kell tanítani a jövőbeni üzleti vezetőinknek. Nagy különbséggel a leggyakoribb válasz az erkölcs, az értékek és az etika volt. Sokan azt állítják, hogy az értékeket otthon kell tanítani; hogy a jellem kialakulása a szülők, a lelkészek és a tanárok felelőssége. A cinikusok azt mondják, hogy már késő megtanítani a felnőtteket rossz és rossz között.

- Tanítható-e az etika? ez a kérdés Dr. Hoffman, a CBE-től 25 éves karrierjét próbálta megválaszolni.

Könyvében, Etikai kérdések , Hoffman írja: "Túl sok alkalmazott nem kap semmilyen értékalapot otthonától, egyházától, iskolájától vagy közösségétől." Azt állítja, hogy akár tetszik, akár nem, a vállalati Amerika vállalta azt a munkát, hogy értékeket tanítson népének, olyan szociológiai változást, amely annyira elterjedt, amennyire csak szükséges.

A vállalati Amerika kényelmetlenül vállalja ezt a felelősséget, de az alkalmazottak nem lépnek be olyan szervezetekbe, amelyek szilárdan megalapozottak értékeiken. Egy 2000-es KPMG-tanulmány kimutatta, hogy az alkalmazottak 76% -a jogellenes vagy etikátlan magatartást figyelt meg a munkahelyén. "

Négy generáció egymástól

"Az X generáció viharosabb vizekbe lép
mint nemzedékünk szembesült.
Fel kell készülniük a közreműködésre és a szolgálatra. "
- Fred Ball

Vezetőként szembesülünk azzal a kihívással, hogy a vállalati értékeket összekapcsoljuk a sokszínű munkaerővel. A munkavállalók négy nagyon különböző generációjának vonzása, megtartása és motiválása érdekében meg kell értenünk egyedi perspektívájukat és az értékeiket formáló nemzeti eseményeket. A teljesítmény maximalizálása érdekében a négy generációnak összhangban kell működnie, a közös értékeken keresztül áthidalva a generációs megosztottságot.

Az "érett" generáció, összesen 61.8 millió, 1909 és 1945 között született. A nagy gazdasági világválságot, a második világháborút és a hidegháborút élték át. Legtöbbjük szegényként nőtt fel, és a The New Deal és a GI Bill of Rights felemelte őket a háború utáni jólétre. Mi, boomkorúak, felnőttek voltunk, amikor megszorító történeteket hallottunk a depressziós korszak szüleitől.

Amikor fiatalabbak voltunk, "öreg őrségnek" neveztük őket, s nehezteltük őket arra, hogy köztünk álltak és megváltoztatták a világot. Nagyra értékeljük munkabírásukat, megbízhatóságukat és vállalati hűségüket. Mi, a boomok, a Matures-szel együtt, jóban vagy rosszban hoztuk létre a mai munkahelyet.

Érleli az értékelkötelezettséget, a közös áldozatot, a pénzügyi és a szociális konzervativizmust. Tiszteletben tartják a tekintélyt és hisznek abban, hogy a csúcsra törekednek. Keményen dolgoztak a számlák kifizetésén, és ételt tettek az asztalra. Szerencsésnek érezték magukat, hogy munkájuk van, különösen, ha jó munkájuk van, ami elküldhet minket az egyetemre és egy jobb életbe.

A boom generáció különböző kihívásokkal és elvárásokkal néz szembe. Óriási nyomás nehezedik ránk az elérés érdekében. Sikeresek akarunk lenni és összes díjat összegyűjteni: a nagy házat, a luxusautót, a 401 (k) háborús ládát. És ezen a versenyen a siker érdekében néhányan elvesztették értékeinket.

A Boomerek

"Gyakran gondolkodom azon, mit mondott volna apám
ha a sikeremet látta volna. "
- John Thomas Mentzer

Az én generációm, a baby boom-osok 1946-tól 1964-ig születtek. A baby boom 1946-ban kezdődött, amikor a második világháborús veteránok hazajöttek, és egészen 1964-ig tartott, amikor a születési ráta csökkent. NA Barnett például hozzájárult a háború utáni népességnövekedéshez. Amikor 1946-ban hazajött szolgálatából a második világháborúban, feleségével, Therese-zel tíz év alatt hét gyermeke született.

76.8 millió gyermekkorú gyermek van; óriási népességdudor, amelyet még emésztenek. Folytatjuk a társadalom minden elemének átalakítását. Hevesen versenyeztünk minden életszakaszban - a tanteremben az évfolyamokért, az első munkahelyeinkért és a vállalati ranglétrán. Nemzedékként mi, boomosok értékelik az idealizmust, az individualizmust és az önfejlesztést. Nagyrészt munkánk és végtelen önmegvalósítási törekvésünk határoz meg.

Mivel a baby boom generációja sok születési évet ölel fel, nehéz lehet meghatározó pillanatra mutatni. A boomosok attitűdjét befolyásolja, hogy hol születtek a '46 és '64 közötti időfolytonosságon, és az életkoruk a hazánkat formáló nemzeti események során - Vietnam, az állampolgári jogok mozgalma, John F. Kennedy meggyilkolása és Watergate. Születési dátumuk (a vietnami huzat 1972-ben ért véget) segített meghatározni, hogy hippi lettek-e, Vietnamban szolgáltak-e vagy elkerülték-e a huzatot. Az 1960 után születettek a meghatározó pillanatok nagy részét együtt mulasztották el, és az 1970-es évek közepének üresedésében és a zúgó 1980-as évek fogyasztói életében nagykorúvá váltak.

1961-ben születtem, a bumm végénél. Egy olyan országban nőttem fel, amely alig várta a gondtalanságot, Vietnam keserűségét és megosztottságát.

Nemzedékem legfiatalabbjai éppen most érik el a lépést, idén 36 évesek lettek *. Legjobb kereseti, hatalmi és szülői éveik vannak. 56 éves korában a legidősebbek a döbbenetesek közül megdöbbentően a nyugdíjazás előtti éveiket töltik be. A középkorú boomok üres fészkekkel, az érés és a halálozás problémáival néznek szembe.

* A szerkesztő megjegyzése: Ez a cikk 2003-ban íródott.

X generál

- A „bármi” mondása rosszullét.
- Heber MacWilliams

Az 1965-1978-ban született, csak 52.4 millió lakosú X generáció okozza a legtöbb fejfájást a boomosoknak. Ők minden bizonnyal a legtöbbet kritizált generáció. A fellendültek panaszkodnak arra, hogy Xers genernek nincs munkamorálja, hűtlenek és önközpontúak. Felfogjuk, hogy elvárják, hogy a csúcsra szálljon, és élvezze a hatalom, a pénz és a presztízs minden előnyét anélkül, hogy fizetné a díjakat. Nyafogunk, hogy nem tartják tiszteletben az idősebbeket - aztán tapsolnak a kezünkkel a szánkra, csodálkozunk, hogy épp úgy hangzunk, mint a szüleink - csodálkozunk, hogy valakinek az idősebbjei lettünk. Önelégül megjósoljuk, hogy a X-es generáció a boomer-képünkbe fog morfondírozni, ha egyszer csak jelzálogkölcsönök és családi kötelezettségek terhelik őket, épp akkor, amikor a hippik az 1980-as években yuppiakká váltak.

Y generáció dichotómiája

"Mi, gyermekkorúak, alapvetően elpusztítottuk a világot.
Latchkey gyerekeket hoztunk létre, városromlást, repedéseket és leépítéseket;
és szennyeztük a vizet és a levegőt. Éppen a fogyasztásról szóltunk.
Jön Y tábornok, és azt mondja: "Várj egy percet, ezt meg kell oldanom."
- Patrick Adams, idézi a Credit Union Management

Túl korai megmondani, hogy alakul majd Y, akit néha visszhangboomoknak hívnak. 1979 és 2001 között született, 77.6 millió taggal; az első hullám éppen most lép be a munkaerőbe. A korai jelentések bizakodóak - Y generáció nagyra értékeli a neorecionalizmust, a technológiai hozzáértést és a szétosztott munkát és életet.

Egy nemrégiben készült tanulmány kimutatta, hogy az Y generáció dolgozói kötelességtudóbbak és elkötelezettebbek, mint Xers generációk, kifejezve a hűséget és az erős értékrendeket.

Az Y Gen furcsán megosztott generáció - nagy számban tiltakoznak a globalizáció és a Nemzetközi Valutaalap ellen, míg ugyanolyan sokan hevesen versenyeznek a legjobb Ivy League iskolákba való felvételért.

Természetesen az emberek nem tartoznak rendezett kategóriákba. Nem hajlandóak a média által rendesen meghatározni és csomagolni őket. Inkább a generációk átfedik egymást. Még néhány év különbség a születési dátumban is befolyásolja a felfogást. A hozzáállás nemzedékről nemzedékre mászik át.

X. Gen megértése

"Az X generáció megvisel.
Értékeik megvetemednek a felnövekedéstől
szülei nincsenek otthon.
Pusztítást okoznak a szervezetben. "
- Harriet Seward

A hamarosan nyugdíjba vonuló boomosok és a lényegesen kisebb Gen X kombinációja drámai módon csökkenő munkaerővel rendelkezik. Amikor a gazdaság javul, a tehetség háborúk sok éven át folytatódnak.

Mivel olyan kevés van belőlük, vezetőként az a kihívásunk, hogy megértsük és befogadjuk X'ers ​​tábornokot. A Munkaügyi Statisztikai Hivatal azt vetíti előre, hogy a 25 és 44 év közötti munkaerő száma 3.7 millióval csökken 1998 és 2008 között. 1978 és 1988 között ezzel szemben a munkaerő ugyanazon korosztálya 10.7-gyel nőtt millió.

A Harvard Management Update előrejelzése szerint az amerikai munkaerőpiacok a következő 20 évben viszonylag feszesek maradnak. Ahhoz, hogy toborozzuk és megtartsuk a Gen X legjobbjait, beszélnünk kell és támogatnunk kell értékeiket. A Gen X megértéséhez a tükörbe kell néznünk.

Nemzedékünk (boomosok) nagykorúvá vált a zúgó 80-as évek "kapzsisága jó" mentalitásában. Nekünk mind meg kellett szereznünk és egyszerre rendelkeznünk. Ha nem voltunk boldogok, könnyű volt munkahelyet váltani, házastársat váltani és életünket megváltoztatni. Ezekben az önközpontú időkben a gyermekek egy generációját neveltük a televízióban és váltunk el. Vasárnaponként túl elkoptattuk magunkat a munkából, hogy elvigyük őket a templomba. Most már felnőttek és belépnek a munkaerőbe. Senki sem tanított nekik értékeket.

Miért nem akar X generáció boomos lenni?

"Ma átmenet és némi neheztelés zajlik
a régi és az új generációk között.
A baby boom-ok az előnyugdíjba költöznek.
Megpróbáljuk megosztani tapasztalatainkat a Gen X-szel,
de süket fülekre esik. "
- Ted Fancher

Amikor vendég előadást tartok a Kentucky Nyugati Egyetemen, elmondom a főiskolai hallgatóknak, hogy a boomok hogyan érzékelik őket. Elhangzom a sztereotip panaszok litániáját: a Gen X-nek nincs ambíciója és hűsége, a szabadidős tevékenységet választják a pályafutás helyett, alacsony a munkamoráljuk, nem követnek el. "Amikor először nem jelent meg egy X generációs munkatárs, fel és le hajtottunk az autópályán, azt gondolva, hogy balesetet szenvedtek" - mondom nekik "- Gen Xers egyszerűen otthagy egy munkát, és soha nem hív, hogy közölje veled nem holtan fekszenek az árokban. "

De amikor meghallgatom a Gen X felfogásait a boomokról, az ugyanolyan hízelgő. Nem akarnak olyanok lenni, mint mi. Nem akarják megismételni a hibáinkat.

Nemzedékünk úgy gondolta, hogy családunk boldogsága az anyagi biztonságból származik. A siker meghatározása szerint a ranglétrán való emelkedés és a rézgyűrű megragadása volt. Úgy gondoltuk, hogy jó szolgáltatók vagyunk gyermekeink számára, ha végtelen órákat és hétvégéket dolgozunk, elhagyjuk a vakációkat. Úgy gondoltuk, hogy a vállalati hűség a családunk javát szolgálja, ezért megállapodtunk abban, hogy gyakran költözünk át és áldozatot hozunk, hogy a lábunk szilárdan a vállalati ranglétrán üljön. Az 1990-es évek eleji recesszió azonban a vezetés egész rétegét kiirtotta. Gyermekeink figyelték és rájöttek, hogy tisztességtelen alkut kötöttünk.

Nem akarnak olyanok lenni, mint mi, és nem akarják, hogy gyermekeik szülői nélkül nőjenek fel. X generációból sokan kulcsfontosságú gyerekként nőttek fel elvált, munkamániás szülőkkel. A televízió szürreális műsorai helyettesítik a szilárd szülői gondozást. A szülők részvételének hiánya cinikus, független és önellátó generációt eredményezett. "Nem akarom, hogy gyermekemet a televízió nevelje" - mondta határozottan az egyik fiatalember.

A Gen X főiskolai végzettségűek első hulláma az 1990-es évek elején bekövetkezett recesszióban lépett be a munkaerőbe, amikor a létszámleépítések, az elbocsátások és a létszámcsökkentések először gyakoriak lettek. Sokan látták, hogy szüleik és idősebb kollégáik több éves hűséges szolgálat után elveszítették munkájukat, és szkeptikusak és hűtlenek maradtak a szervezetekkel szemben.

Ezek a fiatal felnőttek figyelték, hogyan küzdünk szorongás és kudarc miatt. "Jobb, ha magamnak dolgozom" - mondják a diákok. "Jobb, ha saját felvételeimet hívom, ott élek, ahol élni akarok, és csak azért dolgozok, hogy megéljek."

Nemrég írtam egy cikket az Entrepreneur magazinnak arról a bátorságról, amely ahhoz szükséges, hogy vállalkozó maradjunk nehéz gazdaságunkban. A magazin irányelvei azt szabták, hogy interjúalanyaimnak 35 évnél fiatalabbnak kell lenniük. Pánikba estem - hogyan találnám meg ezeket a fiatal vállalkozókat? Körülbelül egy tucat e-mailt küldtem, amelyben interjúvezetéseket kértem.

Egy héten belül elárasztottak az interjúalanyok - fiatalok, okosak és sikeresek, mind a 30-as éveik elején jártak. Megállapítottam, hogy a Gen X erős vállalkozói szellemmel bír. Ma a kisvállalkozások huszonöt százalékát 34 év alatti vállalkozók vezetik.

Csak 39 éves koromban kezdtem el a vállalkozásomat - mire befejeztem az interjúimat fényes, sikeres, ambiciózus fiatal vállalkozókkal, én voltam az, aki lazaságnak éreztem magam!

X. generáció - Életben dolgozom

"A fiam nemzedéke számára a munka a cél elérésének eszköze.
A munkán kívüli célokat érik el.
A fiam kiesett a Georgia Tech-ből a parkolóba.
Számára a munka elengedhetetlen a pénz megszerzéséhez
hogy megtegye, amit akar. Ez a jó elme pazarlása.
De talán amikor átértékeljük saját életünket,
talán mi tévedünk.
Talán nekik van igazuk. "
- Talley Jones

Xers nem hajlandó életet és családot feláldozni egy karrier érdekében. Nem hajlandók felkapaszkodni a vállalati ranglétrára, amikor úgy érzik, hogy a lépcsők omladoznak. Dolgoznak azért, hogy éljenek, és ne munkából éljenek, a szabadidőt, a kikapcsolódást és a családot a karrier sikerek, az előléptetések vagy az átigazolások felett értékelik. Gross és Scott tanulmányából kiderült, hogy Xers nemigen értékeli az anyagi javakat, amelyekért szüleik dolgoztak, inkább több időt töltöttek a barátokkal és a családdal. Legszívesebben a második helyen végeznének, ha ez több időt jelentene a kikapcsolódásra, az utazásra és a nem karrier célokra.

Ennek a generációnak erős vágya a munka és az élet egyensúlyának megteremtése a jobb életminőség érdekében. Tömörített munkahétre, flextime-re, távmunkára, levelekre és szombatokra fognak törekedni a családi feladatok zsonglőrködése érdekében.

A Catalyst 2001. szeptemberi tanulmánya 1,300 Gen X szakembert kérdezett meg az alábbi értékek és célok közül, melyek rendkívül fontosak. "

• Hogy szerető családom legyen. 84%
• Élvezni az életet. 79%
• Társulás megszerzése és megosztása a családdal és a barátokkal. 72%
• Kapcsolat kialakítása egy másik jelentős céggel. 72%
• Sokféle felelősséggel. 22%
• Nagyon sok pénzt keresni. 21%
• Hatalmas vezetővé válni. 16%
• Közismertté válni 6%

Ugyanez a tanulmány, amelyet tíz-tizenöt évvel korábban készítettek a boomoknál, sokkal más prioritásokat mutatott volna. Ha áthidalni akarjuk ezt a generációs értékszakadékot, meg kell értenünk és tiszteletben kell tartanunk Gen Xers értékeit.

A nehéz döntések meghozatala

"Igyekszem prédikálni X és Y generációnak, hogy tegyek erőfeszítéseket,
járuljon hozzá és legyen csapatjátékos.
Az embereknek tisztelniük kell téged -
nem kényszerítheti magát a létrán.
Ez erőfeszítés, hozzájárulás és csapatmunka
- majd türelem. "
- Tim Barber

Több száz egyetemi hallgatóval folytatott beszélgetés után úgy gondolom, hogy a X generáció átírja az üzleti szabályokat, és a saját feltételeik szerint újradefiniálja a sikert. Remélem, hogy jobb szülők lesznek, mint a mi generációnk.

A közelmúltban arra kértem egy esti órát, hogy üzleti hallgatók fényesek és ambiciózusak legyenek, akik teljes munkaidőben dolgoznak és éjszakai órákat tartanak. Inkább az A vállalatnál dolgoznának, kevesebb pénzt keresnének, de teljesebb életet élnének a családdal és a barátokkal, vagy gyorsabb karriert választanának a B társaságnál? A hallgatók egy kivétellel az A vállalatot választották.

Meg kellett akadályoznom őket abban, hogy lecsapjanak arra az egyetemistára, aki a B társaságot választotta. A diákok választásukat szülőik leépítésének és hiányzó szülőinek történetével igazolták.

Ha a saját generációs vakítóinkon túl is megnézhetjük, hogy megértsük, mi vezérli a Gen X viselkedését, akkor egy retenciós program megtervezése nem különbözik más generációkétól.

X generáció érdekes munkát igényel, és napi dicséretet és elismerést igényel. Mivel nem hisznek a létra mászásában, változást akarnak elérni az első naptól. Eszközkészletet kell adnunk számukra, naprakész képzést kell kínálnunk, hogy a következő visszaesés idején piacképesebbek legyenek. Ki kell használnunk a tehetségüket, és időben és konstruktív visszajelzést kell adnunk számukra, ideértve az erős, következetes munkamorál elvárásait is. Ez nem azt jelenti, hogy a fellendülőknek Xers tábornok minden múló divatját el kellene barangolniuk. Ez azt jelenti, hogy kevesebb izgalommal és nagyobb felismeréssel kezeljük őket, hogy nincs minden válaszunk. A Boomer vezetői időnként a X generáció helyettes szüleivé válnak - válaszuk azzal, hogy rendkívül hűségesek lesznek a vezetőhöz, de nem a céghez.

A legjobbak vonzásához és megtartásához, nemzedéküktől függetlenül, támogatnunk kell értékeiket. Energiájuk és elkötelezettségük adja a vállalat számára a versenyelőnyt. Amikor az emberek világossá válnak értékeikben, olyan céget keresnek, amely megfelel az értékeiknek. Vezetőként segítenie kell embereit abban, hogy tisztázzák értékeiket.

A prioritásaik megértésével határozottabbak, magabiztosabbak és felelősségteljesebbek lesznek. És hacsak nincsenek tisztában személyes értékeikkel, nincs módjuk megítélni, hogy a vállalati értékek egyetértenek-e sajátjukkal.

Tud-e különbséget tenni egy ember?

"Igen, ha a megfelelő szervezetben van, amely értékeli az integritást. Ha nem, akkor nem más, mint kellemetlenség." - Harriet Seward

"De várj - érvelsz -, én csak egy ember vagyok. Nem tudom megváltoztatni a céget."

De meg tud változtatni. Megváltoztathatja osztályát. Minden szervezet részlegek mozaikjából áll, mindegyik saját kultúrával és történetek tárházával rendelkezik, amelyek mindegyike a szervezet átfogó céljainak elérésén dolgozik. Azok az emberek, akiket vezetsz, ismerik az értékeidet. Nap mint nap találkoznak veled, a részletek kezelésével és a másodpercek töredezett döntéseinek meghozatalával. Meg fognak bocsátani apró kudarcait.

Egy ember képes változtatni. A különbség szintje és hatása a vezető pozíciótól függ. A vezérigazgató feladata a szervezet értékeinek és jövőképének meghatározása. De egy osztályokon alapuló kultúrát építhet értékeken alapulva, ha elmondja az embereinek, hogy mit képvisel a szervezet, mit próbál elérni és mi áll benne. Kezdje azzal, hogy kristálytisztává válik, ki vagy, mit hiszel és mit értékelsz.

Újra nyomtatva a kiadó engedélyével,
Winning Your Way, Inc. © 2003.
www.winningyourway.com

Cikk Forrás:

Nyerés az út elvesztése nélkül: Karakterközpontú vezetés
szerző: Rebecca Barnett.

Hírcímeinket naponta feltöltötték a számviteli csalások, a vállalati korrupció és a milliárd dolláros részvényveszteségek felfedésével, amelyek eltörölték az otthoni nyugdíjas álmokat és megzavarták a pénzügyi piacokat szerte a világon. Nyilvánvaló, hogy az üzleti etika kudarcot vallott a Corporate America-ban. Hogyan védheti meg cége bevételeit, részvényeit és hírnevét? Hogyan hordozhatja a karakter kultúráját az egész szervezetében? Hogyan tudunk mi, rendes üzleti vezetők visszaállítani a vállalati vezetésbe vetett bizalmat és a pénzügyi piacainkba vetett hitet? A válasz nem mi, hanem ki. A válasz te és én. Olyan vállalati kultúrát teremthetünk, ahol fontos meghatározni a vezető karakterét.

Információ / rendelje meg ezt a könyvet.

A szerzőről

Rebecca Barnett a Winning Your Way, Inc. alapítója, főbb előadásokra és szemináriumokra szakosodva a karakterközpontú vezetésről. Rebecca több mint egy tucat éves vezetői tapasztalattal rendelkezik Amerika legkedveltebb kiskereskedőivel, köztük a The Home Depot és a Dollar General céggel. A Nyugati Kentucky Egyetemen szerzett szervezeti kommunikációs MA-t, ahol az Ohio Állami Egyetem adjunktusa és BS-je az üzleti életben.