Azt mondják, hogy a sikernek sok apja van, míg a kudarc árva. A modern üzleti világban ez nem egészen igaz. Ha rosszul mennek a dolgok, a vezérigazgatók távoznak, és a kudarc apasága gyorsan a nagy iroda főnökének tulajdonítható.
A vezérigazgató elbocsátása a helyes, ha rosszul mennek a dolgok? Valamit el kell mondani ezzel a megközelítéssel. A legnagyobb tőzsdén jegyzett cégeink felsővezetői jól fizetnek - és felelősséggel tartoznak szervezeteik teljesítményéért. Egy olyan korban, amikor senki sem vállal felelősséget semmiért, a főnök kirúgása jó jelzést adhat.
Nemrég láthattunk két nagy horderejű indulást - Bernie Brookes a Myerből és Ian Smith az orikából. Bár a távozásukhoz vezető körülmények eltérőek, mindkettőt a szervezetek jelentős szervezeti változásokra törekvő testületek továbbvitték.
E két tábla esetében nem tanítottak új trükköket az öreg kutyáknak.
Egy leopárd megváltoztathatja a helyét?
Ez felvet egy kérdést - megváltoztathatják -e a felső vezetés emberei a körülményektől függően a módjukat - vagy fogságban vannak sajátosságaikkal és szervezeti történelmükkel?
A legújabb kutatások sok mindent elárulnak a vezérigazgatók személyiségvonásairól, ezeknek a tulajdonságoknak a szervezeti kultúrára és ezáltal a szervezeti teljesítményre gyakorolt hatásáról. Ennek a kutatásnak a közelmúltbeli példája erős kapcsolatokat sugall. Bár sok megállapításuk intuitív (például ha a bevételek növelésére törekszik, akkor egy társasági, határozott és aktív vezérigazgató szolgálja a legjobban, aki valószínűleg eredményorientáltabb kultúrát eredményezne), óvatosan vegye figyelembe, hogy lehet, hogy a vezérigazgatók személyiségük megnyilvánulása ugyanolyan fontos, mint a tényleges személyiségük - más szóval, a vezérigazgatóknak nem igazán kell elfogadniuk, ha úgy tesznek, mintha azok lennének!
Valószínűleg azonban nem jó módszer a csapatok közötti bizalom keltésére, ha úgy tesz, mintha nem lenne vezérigazgató. Ezenkívül ez egy másik divatszó ellentéte - hitelesség. Valóban rengeteg bizonyíték létezik arra, hogy az emberek viselkedése végül visszatér a személyiségtípushoz. Mint Ke $ ha olyan tömören jegyzetel - „azok vagyunk, akik vagyunk”.
Tehát a vezetők meg tudják őrizni személyiségüket, és megváltoztathatják az útjukat? Sikeresen feltalálják magukat, és elhatárolódnak a múltbeli hibáktól? Sajnos a válasz valószínűleg nem.
Ennek sok oka lehet, de először ismét a személyiségre tekinthetünk. A vezérigazgatók egyik fő személyiségjegye - sikeres vagy más módon - a lelkiismeretesség. Ezt lebontva azok, akik eljutnak a nagy irodába, hajlamosak kitartóan törekedni céljaikra. Egységes gondolkodást és kitartást mutatnak, és meghatározásuk szerint ambiciózusak.
Mindezek a tulajdonságok általában korlátozzák a vezérigazgatók képességét a változtatásra, még akkor is, ha a körülmények ezt megkövetelik. Valóban, klasszikus darab Joel Brockner azt sugallja, hogy a vezérigazgatók fokozzák a kudarcot vallott stratégiák iránti elkötelezettséget, inkább elismerik, hogy hibázhattak. Ez súlyosbodik, amikor A vezérigazgatók túlzott bizalmat mutatnak, nagymértékben fektetik egójukat és önbecsülésüket a félresikerült döntések állandósításába.
A tévedés emberi, a bocsánat isteni
A fenti vita abból a nézetből származik, hogy a szervezeti siker egy személy - a vezérigazgató - sikeréből fakad. Ez persze túlságosan leegyszerűsített, és valószínűleg hamis magyarázatot ad arra, hogy miért sikeresek és buknak a cégek.
Az emberekhez hasonlóan a szervezetek is történelmük és működési környezetük termékei. A vezérigazgatók egyszerűen tagjai - bár fontos tagjai - a szervezeteknek. Nem szabad vállalniuk a felelősséget, ha rosszul mennek a dolgok, és nem a dicsőséget, ha jól mennek.
A vezérigazgatók jobb működési módja inkább támaszkodik konzultáció és konszenzusépítés. A konszenzus kialakításának alapvetően fontos előnye, hogy a szervezetek összességében hajlamosak magukra vállalni a döntéseket - jóban vagy rosszban. Ez a tulajdonlás a stratégiai döntések iránti elkötelezettséget is növeli - ami ritka, ha a döntéseket elszigetelt végrehajtó vezeti be.
A valódi veszély abban rejlik, hogy túl sok szervezeti sikert vagy kudarcot tulajdonítanak a vezérigazgató személyiségének, mert ez a felelősségek eltörléséhez vezet. A szervezetek a szénarcban fejlődnek - nem a tanácsteremben.
Azok a szervezetek, amelyek személyiségtípust keresnek, nem pedig bölcsen, értelemben és kommunikációs képességgel rendelkező vezető, kudarcot vallanak. Rosszabb esetben a következő keresése Jack Welch a vállalat problémáinak megfordítása legjobb esetben is színlelőhöz vezet - és sok valódi mélységű és karakterű nagyszerű jelöltet kizár.
Mások rámutatnának az ilyen megközelítésben rejlő redukcionizmusra. Az emberek egyedülálló és összetett lények - ha megpróbáljuk bizonyos tulajdonságokra redukálni őket, ez a katasztrófa receptje. Lehet, hogy talál egy kemény orrú változtatási ügynököt - de ne csodálkozzon, ha ők is a pszichopata.
Végül - a személyiség kinevezése személy helyett személyre szabott recept a homogén szervezeti vezetéshez az egyre változatosabb világban. Az „összeomlás vagy összeomlás” vezérigazgatója, akire szüksége van, változatlanul fehér, férfi és érintetlen lesz.
Ezt a cikket eredetileg közzétették A beszélgetés
Olvassa el a eredeti cikk.
A szerzőkről
John Rice a New England University School of Business menedzsment professzora. PhD -jében a mobil távközlés stratégiai szövetségeit vizsgálta, és egyéb posztgraduális diplomával rendelkezik közgazdaságtanból, üzleti adminisztrációból, pénzügyekből és oktatásból.
Nigel Martin az Ausztrál Nemzeti Egyetem (ANU) Nemzeti Információs Rendszerek Kutató Központjának (NCISR) vezető előadója és kutatója, és a technológiai stratégia, az e-biztonság, a vállalati rendszer-architektúra és az operatív üzletág elméletére és gyakorlatára specializálódott menedzsment.
