Mindenki tudja, milyen szörnyű, ha stresszelnek a munkahelyen. Sajnos az egész világon az alkalmazottak növekvő munkaigényeknek vannak kitéve, és ennek eredményeként a munkahelyi stressz növekszik. Amikor megpróbáljuk megérteni a probléma gyökerét, gyakran a főnökünket hibáztatjuk.
De ez valóban igazságos? Új tanulmányunk, megjelent a The Leadership Quarterly c, azt sugallja, hogy a főnökkel való kapcsolata befolyásolja, hogyan reagál a stresszre.
Tekintettel arra, hogy nemzeti stressz-tudatosság napja van, kezdjük az alapokkal. Feszültség nem mindig rossz nekünk. Kutatások azt mutatják, hogy amikor az emberek úgy érzik, hogy elegendő pszichológiai erőforrással rendelkeznek az igények kielégítésére - például a magas önbizalomra -, akkor a stressz hasznos lehet. A pszichológusok ezt „kihívási állapotnak” nevezik. Amikor az emberek úgy érzik, hogy nincs elegendő pszichológiai erőforrásuk, a stressz haszontalan lehet. Ezt „fenyegetettségnek” nevezzük.
Tehát ez nem olyan egyszerű, mint az alacsony stressz jó, a magas stressz pedig rossz. Megközelítésünk azt vizsgálja, hogy az egyének a stresszt kihívásként (hasznos) vagy fenyegetésként (haszontalanul) élik-e meg - függetlenül a stressz szintjétől. Ez nagyon fontos, mert kihívást jelent a válasz nagyobb egészséghez kapcsolódnak és kiváló teljesítmény, míg a fenyegetésekkel kapcsolatos válaszok rosszabb egészségi állapothoz és gyengébb teljesítmény. Testünk ugyanis másképp reagál egy kihívás vagy fenyegetés állapotban. Kihívásos állapotban élettani válaszaink hatékonyabbak - például fokozódik az agy és az izmok véráramlása.
A kihívás és a fenyegetés állapota közötti fizikai különbségek lehetővé teszik számunkra, hogy objektíven mérjük meg, hogy valakit kihívott-e vagy fenyeget egy adott stresszor. Ez a kardiovaszkuláris reakciók, például a vérnyomás monitorozásával valósítható meg. Új tanulmányunkban éppen ezt tettük annak megvizsgálására, hogy a vezetővel folytatott pszichológiai kapcsolat befolyásolta-e az emberek megbirkózását a stresszel.
Vezetés és stressz
A vezetővel való pszichológiai kapcsolat ötlete furcsának tűnhet. A vezetés bizonyára a „főnök” tulajdonságairól és különleges tulajdonságairól szól. Kortárs gondolkodás a vezetésről azt javasolja, hogy ne. Lényegében a vezetés olyan kollektív tevékenység, amely magában foglalja a követők kapcsolatát egy csoporttal vagy szervezettel és vezetőjükkel. Ha erős kapcsolatot érez a főnökével, akkor nagy az esélye annak, hogy elkötelezettebb lesz, több erőfeszítést tölt el és jobb munkakapcsolatban lesz velük. Sokkal kevesebb a vezető „én” -jéről, és sokkal inkább egy csoport „mi” -éről.
De honnan lehet tudni, hogy erős vagy gyenge pszichológiai kapcsolatban áll-e a főnökével? Végül akkor valószínűbb, hogy erős pszichológiai kapcsolatot fog érezni, ha úgy gondolja, hogy vezetője a csoport érdekeit képviseli (nem csak a sajátjaikat), közös értékeket és célokat alakít ki, és az összetartozás érzetét kelti a szervezetben.
Sejtettük, hogy stresszel járó előnyök származhatnak abból, ha szoros pszichológiai kapcsolat áll fenn a vezetővel a nyomás alatt álló feladat előtt. Vizsgálatunk során 83 résztvevőt rendeltünk a három kísérleti feltétel egyikéhez: erős, gyenge és semleges pszichológiai kapcsolat a vezető és a követő között. A résztvevők mind egyetemisták voltak, és elmondták nekik, hogy a feladat - a verseny (kognitív teszt) a résztvevők egyeteme és egy helyi, rivális egyetem között - valós volt. Kiválasztottunk egy személyt, aki vezető szerepet tölt be. Az egyik esetben ugyanazon egyetem professzora volt (erős kapcsolat); egy másikban a rivális egyetem professzora (gyenge kapcsolat). Azt is megengedtük neki, hogy professzorként külön hovatartozás nélkül (semleges) járjon el.
Először kérdőív segítségével kérdeztük meg a résztvevőket, hogy érzik magukat a közelgő stressz feladattal kapcsolatban. Megállapítottuk, hogy a vezetővel való szoros kapcsolat érzése kihívást jelent. A résztvevők magabiztosabbnak érezték magukat. Ezenkívül jobban mozgósították őket az erőfeszítések érdekében, és nyomás alatt jobban teljesítettek egy kognitív feladatot.
Ezután egy új résztvevői csoporttal tulajdonképpen fizikailag értékeltük a kihívást és a fenyegetést a pihenésből származó kardiovaszkuláris válaszok változásain keresztül (beleértve a vérnyomás méréseit is). Megállapítottuk, hogy a résztvevők mennyire érezték magukat kapcsolatban a vezetővel, befolyásolta ezeket az intézkedéseket. Azok az emberek, akik kevéssé érezték a kapcsolatot vezetőjükkel, lényegesen nagyobb valószínűséggel éltek meg fenyegetési állapotot - rossz teljesítményt és egészséget.
Ennek messzemenő következményei vannak az általános dolgozó népesség stresszére. Bár a vezetők általában ugyanabból a szervezetből származnak, mint alkalmazottaik, mégis úgy érezhetjük, hogy többé-kevésbé törődnek velünk. Az a tény, hogy kísérletünk során egy rivális egyetem vezetőjét választottuk, a vezető szélsőséges változatát jelenti, amely nem képviseli alkalmazottaik érdekeit.
A vezetők megfelelő helyzetben vannak ahhoz, hogy erős pszichológiai kapcsolatokat alakítsanak ki munkatársaikkal. Fordulhatnak csapatukhoz, hogy közös értékeket és közös jövőképet teremtsenek. Ily módon a főnököt „egyikünknek” lehet tekinteni, ami segíthet kezelni az alkalmazottak stresszét.
Nekünk, akik nem vagyunk vezetők, jó lehet tudni, hogy a stresszes érzés nem csak arról szól, hogy mennyire vagyunk „erősek” - a tényezők, köztük a társas kapcsolatok is szerepet játszanak. És csak ezen tényezők azonosításával tudunk megfelelő eszközöket kifejleszteni a mindenki számára elérhető munkaélmény javítására.
A szerzőkről
Matthew Slater, a sport- és testmozgáspszichológia főelőadója, Staffordshire Egyetem és Martin J Turner, a pszichológia docense, Staffordshire Egyetem
Ezt a cikket újra kiadják A beszélgetés Creative Commons licenc alatt. Olvassa el a eredeti cikk.
Kapcsolódó könyvek
at InnerSelf Market és Amazon
