Elon Musk, a Telsa vezetője a lapos szervezeti struktúrák szószólója. Samferdselsdepartementet / Flickr, CC BY-NC

A „lapos” szervezetek tendenciája megragadja a világ legnagyobb vállalatait. Könnyű belátni a vonzerőt, ha olyan utópiára gondol, ahol a szervezetben mindenki beleszólhat és önállóan járhat el.

Elon Musk, a Tesla vezérigazgatója és terméképítésze, azt mondja, kommunikációs politikájában a Tesla munkatársainak:

A Tesla bárki küldhet és kell e-mailt beszélnie bárki mással, szerintük a probléma megoldásának leggyorsabb módja az egész vállalat érdekében.

egy lapos szervezet, kevesebb vezetői réteg vesz részt aktívan a döntéshozatalban. A releváns információk birtokában lévő emberek meghozzák a releváns döntéseket, ami csökkenti a hierarchikus túlterhelést.

Elképzelheti ezt a munkát kis és közepes méretű szervezeteknél. Nagyobb vállalatok esetében azonban óriási beruházásokra van szükség az átalakuláshoz, ami gyakran egy lapos szerkezetet gyakran irreálissá és elképzelhetetlenné tesz.

A Zappos online kiskereskedelemnél Tony Hsieh vezérigazgató teljesen új szintre lépett, elfogadva holacracy elveket. Ezek testreszabható önmenedzselési gyakorlatok, ahol a szerepkörök meghatározzák a munka körül, a jogosultságokat elosztják és a szervezetet rendszeresen frissítik kis ismétlésekben.

Hogy ezt egy lépéssel tovább tegyem, Gary Hamel, egy jól ismert tudós és tanácsadó, támogatta az összes vezető menesztéséért, mivel állítása szerint ők a szervezet legkevésbé hatékony részei.

Miért ilyen vonzó?

Amint a szervezetek arra törekszenek, hogy gyorsan reagáljanak az új kihívásokra és lehetőségekre, a laposabb szervezetek lerövidítik a parancsnoki láncot, fokozva az alkalmazottak és a vezetés közötti kommunikációt.

Nem csak ez, hanem a kutatók is Raaj Sah és Joseph Stieglitz azzal érvelt, hogy a hierarchikus stílusú szervezetek olyan problémákat vetnek fel, mint a jó projektek ok nélküli elutasítása. Minél nagyobb a szervezeti döntéshozó rétegek száma, annál nagyobb a valószínűsége annak, hogy egy jó projektet elutasítanak, amely egyébként pozitívan befolyásolta volna a vállalat növekedését.

És nemcsak az alacsonyabb szintű alkalmazottak elkeserítik a hagyományos hierarchikus társaságot. Kutatásunk során egy amerikai nagyvállalat, az energetikai szektorban tevékenykedő vállalatfejlesztési alelnökével beszéltünk. Ő mondta nekünk:

Aggódom, hogy lehet, hogy nem kapok esélyt néhány projekt megtekintésére ... mivel „szűrőn” mennek keresztül, és nem tudok választani, mert nem látom ... mindet. Természetes tendencia, hogy csak olyan ötleteket mutatnak be, amelyek nagyobb valószínűséggel kapnak finanszírozást.

Ezt a pontot megerősítik kutatással, amely megállapítja olyan helyzetekben, amikor a szervezetben az alkalmazottak teljes számához viszonyítva sok szint van, az információ torzul, amikor áthalad a hierarchikus szinteken. Ezek a struktúrák arra ösztönzik az alkalmazottakat, hogy kerüljék el a feletteseiket, vagy egyszerűen csak küldöttként használják őket.

A szervezeti rétegek átvágása szintén javítja a döntéshozatal sebességét és a termék piacra jutásához szükséges időt. Egy tanulmány a világ több mint 300 vezetőjéből kiderült, hogy minél nagyobb a szervezeti rétegek száma, annál lassabban jut el a szervezet új termékekkel és szolgáltatásokkal az ügyfelekhez.

Az irodai emberi kapcsolatokon túl a laposabb szervezetek működtetése olcsóbb és dinamikusabb. Ezek az előnyök hasonlóak ahhoz, amit a szervezetek elérnének outsourcing, ahol a vállalatok kerülik az erőforrásokba történő befektetést.

A vezetési rétegek számának minimális szinten tartásával a lapos szervezeti struktúra segít csökkentse a menedzsment általános költségeit.

Nem lehet mindenki laposabb

A szervezeti struktúráknak valóban vannak kihívásaik. Az egyes vezetők ellenállhatnak a lapos struktúrához való áttérésnek, mert félnek, hogy elveszítik munkájukat.

A laposabb szerkezet az elszámoltathatóság alacsonyabb érzéséhez is vezethet minden alkalmazottnak több főnöke van. Ha az alkalmazottak és a menedzsment közötti kommunikáció nem megfelelően irányított, akkor ez eláraszthatja a vezetőket.

Egy másik kihívás az a jelentős idő, erőforrás és beruházás, amely egy nagy szervezet laposabb struktúrává való átalakulásához szükséges.

A valóságban az a törekvés, hogy lapossá váljon, nagyon hasonlít az agilitásra való összpontosításra. Az agilitás a stratégia, a struktúra, a folyamatok, az emberek és a technológia gyors újrakonfigurálása a legnagyobb haszon érdekében. Az egyik kulcselem a lapos szervezet.

Egy, a közelmúltban McKinsey globális felmérés, a válaszadók kétharmada jelezte, hogy cégeik már megkezdték az agilis átalakulásokat. Ilyen például a Google, a Netflix, a Spotify, a holland ING bankcsoport és újabban a ANZ.

Érdekes módon ez a tanulmány azt mutatja, hogy az összes válaszadónak csak 4% -a állítja, hogy vállalataik egy lapos struktúra létrehozásával teljes mértékben megvalósították az agilis átalakításokat.

A lényeg az, hogy a különböző iparágak eltérő dinamikával és különböző mértékű zavarokkal járnak - ezért a hatékony működéshez más szervezeti struktúrákra lehet szükség.

A szerzőről

Massimo Garbuio, főelőadó, University of Sydney és Nidthida Lin, vezető előadó, Newcastle-i Egyetem

Ezt a cikket eredetileg közzétették A beszélgetés. Olvassa el a eredeti cikk.

Kapcsolódó könyvek

at InnerSelf Market és Amazon