Képzeld el, hogy nemrégiben előléptettek a munkahelyedre. Most magasabb fizetést parancsol, több embert vezet, és a szervezet erőforrásait irányítja. Így nagyobb befolyása van a stratégiára, több felhatalmazása van a felvételre és a felmondásra, valamint nagyobb a felelőssége a csapat eredményeiért.

Az új szerep betöltésekor azonban a szervezetét sújtó etikátlan üzleti gyakorlat bizonyítékaival is szembesül. Ez a gyakorlat káros, legjobb esetben kínos, legrosszabb esetben pedig jogellenes. Új, erősebb pozíciójában többé -kevésbé valószínű, hogy abbahagyja, mint korábbi szerepében?

Ez a helyzet aligha ismeretlen, sőt gyakori lehet. A vezetők gyakran kitűznek célokat, de átruházzák a felelősséget azok megvalósításáért, mozgásteret biztosítva az etikátlan gyakorlatoknak. Etikátlan gyakorlatok rutinná válhat és természetesnek tekinthető amikor beágyazódik a szervezet struktúráiba és folyamataiba.

Fontolja meg a a Wells Fargo értékesítői akik hamis számlák megnyitásával érték el céljaikat a Volkswagen mérnökei aki szoftvert telepített, hogy csaljon a kibocsátási teszteken vagy kereskedők az SAC fedezeti alapnál akik bennfentes információkat használtak a befektetési döntések meghozatalához. Mindegyik helyzetben etikátlan gyakorlatok jelentek meg a fronton, és a magasabb rendűek nem tudták megállítani ezeket a gyakorlatokat.

In a legújabb kutatások, megkérdeztük: Miért nem képesek az erős emberek oly gyakran abbahagyni az ilyen etikátlan gyakorlatokat, még akkor sem, ha megtudták őket?

Hatalomban lévő emberek

Végül is rengeteg pszichológiai elméletek mondják, hogy hatalmi helyzetben lévő személyek találhatók hogy jól reagáljon az ilyen gyakorlatokra.

A promóciót követően az emberek különösen motiváltak az üzlet hosszú távú sikerének biztosítására, és az etikátlan gyakorlatok veszélyeztethetik ezt a sikert. A hatalmon lévők a szükséges hatalmat és befolyást is parancsolják a beavatkozáshoz. Gyakran tekintik őket személyileg felelősségteljesebbnek, ha a visszaélést bejelentők vagy a sajtó nyilvánosságra hozza az etikai hibákat. Tehát elvárhatja, hogy egy előléptetés növelje annak valószínűségét, hogy leállítja az ilyen gyakorlatokat csoportjában vagy szervezetében.

Azonban, nemrég publikált kutatásunk in Szervezeti magatartás és az emberi döntési folyamatok azt sugallja, hogy ez fordítva is igaz: ha magasabb rangot tölt be, kevésbé valószínű, hogy valaki kifogást emel egy etikátlan cselekedet ellen. Ezt a viselkedést „elvi ellenvéleménynek” nevezzük.

Állást foglalva

Az elvi ellenvélemény az erkölcsileg kifogásolható gyakorlat tiltakozása vagy megváltoztatása. Megkérdőjelezi a status quo -t.

Például mikor Susan Fowler az Ubernél tiltakozott a mérnökök számára kabátok biztosításának megtagadása ellen, elvi ellenvéleményét fejezte ki.

Gyakran ez az első lépés a szervezetek etikai hibáinak kijavítása felé. Általában kevésbé költséges a szervezet számára, mint az alternatív korrekciós formák, például a külső felek politikai nyomása vagy a szabadpiaci fegyelem.

Például, bár vonakodtak attól, hogy egyes Uber -vezetők tisztelettel válaszoltak Fowler állításaira, valószínűleg megtalálják a blogbejegyzése és a kapcsolódó New York Times cikk fájdalmasabb. Még ennél is rosszabb lehet a szabadpiaci fegyelem, amely során az etikátlan gyakorlatok a vállalat hosszú távú megszűnéséhez vezetnek.

Néha az elvi ellenvélemény elegendő az etikátlan gyakorlat teljes leállításához - például amikor az azt kifejező személy magasabb rangot tölt be. Ennek fényében fontos megérteni a hierarchikus rang és az elvi ellentmondás közötti kapcsolatot.

Hogyan befolyásolja a rang az elvi ellenvéleményt

Ha többet szeretne megtudni, végeztünk egy vizsgálatot, amelyben véletlenszerűen kiosztottuk a résztvevőket egy magas vagy alacsony rangú pozíció betöltésére egy csoportban, vagy olyan kontrollállapotba rendeltük őket, ahol nem rendelkeztek információkkal a csoportban elfoglalt helyükről. Ezt követően etikai dilemmát adtunk a résztvevőknek, hogy megvitassák őket, megkérve őket, hogy döntsék el, hazudnak -e egy másik csoportnak oly módon, amely a saját csapatuknak anyagilag előnyös, de kárt okoz a másiknak.

Vizsgálatunk kulcsfontosságú eleme az volt, hogy mielőtt a résztvevőket megkérdezték volna, mit tegyenek, megtudták, hogy csoportjuk másik öt tagjából négy látszólag hajlandó hazudni pénzbeli haszonért. Tudni akartuk, hogy a résztvevők nyíltan nem értenek -e egyet ezzel a feltételezett konszenzussal (amit mi találtunk ki). Vagyis javasolják -e az igazat, még akkor is, ha ez ellentétes azzal, amit társaik preferáltak?

Azt találtuk, hogy az alacsony rangú és ellenőrzési feltételekben résztvevők csaknem 40 százaléka nem értett egyet a csoport tisztességtelen döntésével. Más szóval, ezeknek az embereknek jelentős része szembe ment a gabonával, és elvi ellentmondásokat folytatott.

A magas rangú résztvevők csekély 14 százaléka azonban ugyanezt tette. Nagyon kevés olyan személy volt hajlandó nem egyetérteni csoportja etikátlan döntésével, akik magas rangot kaptak.

Azon tűnődtünk: vajon a magas rangú személyek korrupciója valahogy korrupt? Vagyis a magas rangú résztvevők egyszerűen inkább hazudtak, mint az őszinteségnek?

A válasz nem volt. A magas rang betöltése arra késztette az embereket, hogy könnyebben fogadják el a csoport preferenciáit, függetlenül attól, hogy ez a preferencia etikus volt -e vagy sem. Ebben a tanulmányban egy másik feltételt is szerepeltettünk, amelyben a résztvevőknek azt mondták, hogy csoportjuk többi tagja őszinte akar lenni, még akkor is, ha ez valamilyen pénzbeli költséget jelent a csoportjuknak. Ilyen körülmények között a magas rangú résztvevők még mindig kevésbé valószínű, hogy szembe mennek a gabonával, mint az alacsony rangú vagy kontroll körülmények között résztvevők.

Azt is megvizsgáltuk, hogy a szervezeti rang hatása az elvi ellenvéleményre több mint 11,000 XNUMX véletlenszerűen kiválasztott állami alkalmazottat vizsgált. Ebben a tanulmányban a magasabb rang betöltése ismét kevésbé elvi ellenvéleményhez kapcsolódott - különösen az illegális vagy pazarló gyakorlatok bejelentéséhez - még azután is, hogy statisztikailag számításba vettünk különböző tényezőket, például a szervezetben betöltött tisztséget, az oktatást, az etikátlan gyakorlatok bejelentésére vonatkozó megtorlásra vonatkozó szabályok ismeretét. és egyéb demográfiai változók.

Ez a tanulmány tehát azt sugallta, hogy a laboratóriumban megfigyelt minták kiterjednek a valós világra is, amikor az etikátlan gyakorlatok valósak és súlyosabb következményekkel járnak.

A csoport azonosítása

Bár az etikátlan gyakorlat megállításának elmulasztását gyakran olyan jellemproblémáknak tulajdonítják, mint a kapzsiság, a szexizmus vagy az önérdek könyörtelen törekvése, magyarázatunk finomabb.

Szerint tanulmányaink, az ehhez hasonló etikai kudarcok pszichológiai tényezőből is eredhetnek, amelyek nagyon sikeres csapatokba tartoznak: a csoporttal vagy szervezettel való azonosulás. Az azonosulás a csoporttal való egység érzése. Amikor magasan azonosul egy csoporttal vagy szervezettel, akkor a tagságát tekintve határozza meg magát. Amikor megkérdezték: "Ki vagy?" válasza egy kategóriát tükröz (pl. férfinak, texasinak, jenki rajongónak, környezetvédőnek, kereszténynek nevezheti magát). Ön az Ön és más csoporttagok közös vonásaira összpontosít, nem pedig azokra a személyes tulajdonságokra, amelyek megkülönböztetik Önt.

Azt találtuk, hogy a magasabb rangú pozíció növeli az azonosítást. A magas beosztású személyek jobban érzik magukat a csoportjukhoz vagy szervezetükhöz, és nagyobb mértékben értékelik tagságukat, mint az alacsonyabb rangú emberek. Ez a tendencia előnyös a csoport számára, mivel az erős azonosítók könnyebben együttműködnek, és jobban hozzájárulnak a csoport céljainak eléréséhez.

Az erősebb azonosításnak azonban etikai költségei vannak: megnehezíti az etikai problémák csoporton belüli észlelését.

Például azok az emberek, akik erősen azonosulnak egy csoporttal, nagyobb valószínűséggel tartják etikusnak a tagok által elkövetett etikátlan cselekedeteket, mint azok, akiknek gyengébb a kapcsolatuk ezzel. Tehát az egyik ok, amiért a magas rangú emberek elmulasztják abbahagyni az etikátlan gyakorlatokat, az, hogy erősebb azonosításuk elvakítja őket: eleve nem látják etikátlannak. Nem lépnek közbe és nem avatkoznak be, mert nem látják szükségét ennek.

Egy másik tanulmányban megkönnyítettük vagy megnehezítettük a résztvevők számára, hogy jól azonosuljanak más csoporttagjaikkal. Véletlenszerűen kineveztük őket magas vagy alacsony rangú beosztásokba, majd megbízták csoportjukat, hogy hozzanak döntést egy népszerű üzleti etikai esettanulmány alapján. A résztvevők azt hitték, hogy csoportjuk árakat akar adni a kórházaknak egy hurrikán után. A magas rangú résztvevők csak akkor vettek részt elvi ellenvéleményben, mint az alacsony rangú résztvevők, ha erősen azonosultak a csoporttal.

Vigasz

Van néhány jó hír.

Korábbi kutatások megállapította, hogy azok az emberek, akik erősen azonosulnak a csoportjukkal, nagyobb valószínűséggel vesznek részt elvi ellenvéleményben, mint a gyenge azonosítók - mindaddig, amíg felismerik a problémát etikátlannak. Vagyis, bár ezeknek az erős azonosítóknak nehézséget okozhat annak felismerése, hogy bizonyos tevékenységek etikátlanok, de amikor rájönnek, nagyobb valószínűséggel avatkoznak be és próbálnak véget vetni a rossz viselkedésnek.

Ez megmutatja, mennyire fontos, hogy erős erkölcsi iránytűt vezessünk be a jövőbeli üzleti vezetőkbe, és hogy a vállalatok megtalálják a módját annak fenntartására a vállalati ranglétrán.

A másik lehetőség az, hogy megkönnyítsük a vezetők számára az alacsonyabb rangú alkalmazottak etikai nézőpontjának kihasználását, akik kutatásaink szerint tisztábban látják a jogsértéseket. Más szóval, egy demokratikusabb irányítás a vezetéshez etikai előnyt jelenthet, amely hosszú távon jövedelmezőbb lehet.

A szerzőről

Jessica A. Kennedy, a menedzsment adjunktusa, Vanderbilt Egyetem és Cameron Anderson, a vezetés és kommunikáció professzora, University of California, Berkeley

Ezt a cikket eredetileg közzétették A beszélgetés. Olvassa el a eredeti cikk.

Kapcsolódó könyvek

at InnerSelf Market és Amazon