Van egy feltörekvő típusú munkavállaló, aki általában többet tud a munkájáról, mint bárki más a szervezetben, és valószínűleg nem szenved szívesen bolondokat. Az ilyen típusú munkavállalókat nehéz kezelni, mivel nem tartják magukat hagyományos értelemben vett beosztottaknak. 
Peter Drucker professzor 1959-ben megjelent, a Holnap tereptárgyai címmel a jövőbeni menedzsment kihívásairól szóló könyvben „tudásmunkásoknak” nevezte ezeket az alkalmazottakat. A tudásmunkások képzett, motivált, kihívásokat kereső emberek, akik ötleteket és nyers adatokat értékes tudássá alakítanak.
Ezeknek a munkavállalóknak az aránya Ausztráliában a teljes munkaerő aránya felkelő idővel következetesen. Tehát a vezetők egyik problémája manapság az, hogyan lehetne ezeket a munkavállalókat produktívabbá tenni. Ez azt jelenti, hogy tudjuk, hogyan kell rávenni az embereket arra, hogy tenni akarjanak, mit akarnak tőlük.
Külföldön Kritika az irodalomból kiderül, hogy van egy közös vezetési elv, amely alkalmazható ezekre a munkavállalókra. Ezek a tényezők mérsékelten konzisztensek a kultúrában és az időben. Ha a vezetők képesek utánozni őket, akkor nagyobb valószínűséggel úgy fogják fel őket, mint akit követni fognak a tudásmunkások és mások.
Jövőkép
A vezetés középpontjában az a képesség áll, hogy megfogalmazza a jövőképet, amely inspirálja az embereket és fel akarja őket szállni. A tudásmunkásokkal először meg kell deríteni, hogy mi a meggyőződésük, és ezeket be kell építeni a látásmódba.
A tudásmunkások kollektív nézeteit össze kell foglalni egy konzisztens témába, amelynek nagyjából összhangban kell lennie a szervezet prioritásaival. Nincs hely azok számára, akik különböző irányokba szeretnének menni.
Warren Bennis és Patricia Beiderman 1998-ban írt könyvükben a tudásmunkások vezetésének dinamikáját kutatják Szervező zseni: A kreatív együttműködés titkai. A 20. század hat rendkívüli csapatát vizsgálják, köztük a Manhattan Projectet és a Lockheed Skunkworks-ét.
A manhattani csapat leírta vezetőjüket J. Robert Oppenheimer mint „intenzív jelenlét” és „költői vízió”. Egy egyébként pragmatikus tudós megjegyezte, hogy Oppenheimer jelenlétében „intelligensebbé, hangosabbá, intenzívebbé, előzékenyebbé, költősebbé váltam ...”. Oppenheimer egyértelműen tudta, hogyan kell kiaknázni tudásmunkásaiban rejlő lehetőségeket.
Sőt, a vezető ügyesen használja a kommunikáció több csatornáját, hogy következetes üzenetet közvetítsen, amely az embereket jól érzi a szervezetnél végzett munkában.
Sértetlenség
A vezető olyan, mint egy szervezet „első polgára”, értékeinek megtestesítője. Mindenkinek észlelnie kell, hogy az idő múlásával következetesen, együtt járjon el sértetlenség és kompetencia, a szervezet küldetésének teljesítése során.
Nem lehet különbség a vezető által elmondottak és a tettek között. Az integritás a bizalom fokozatos felhalmozódásához vezet, amelyet egy pillanat alatt meg lehet semmisíteni, ha nyilvánvaló az integritás hiánya.
Példák azokra a vezetőkre, akik megbuknak a sértetlenség tesztet nem nehéz megtalálni. Legutóbbi botrányok, mint a Volkswagen és a Turing Pharmaceuticals példák. Mindkettő az integritás hiányára mutat rá a tetején, amely olyan üzleti kultúrát teremt, amelyben a cél igazolja az eszközöket.
A megbízhatóság mellett az is segítséget nyújt, ha a menedzser nagyon kompetens, fejlett technikai és interperszonális készségekkel rendelkezik. Ezek a képességek magukban foglalják az igazságra való nyitottságot, a mindenkivel való igazságos és egyenlő bánásmódot és az alapelvekhez való ragaszkodást.
Cselekvésorientáltság és rugalmasság
Úgy kell tekinteni, hogy a vezető közvetlenül cselekszik a célok elérése érdekében. Gyorsan fel kell gyógyulniuk a kudarcokból. Jó példát mutatnak az előrelépés lendületének fenntartásával, és nem feltétlenül hibáztatják a versenytársakat, a kormányt vagy az univerzumot, ha a dolgok rosszra fordulnak.
Sir Richard Branson megmutatta ezeket a tulajdonságokat a ma már történelmi „piszkos trükkökben” csata az 1990-es években a British Airways-szel. Itt a British Airways igyekezett vezetni a kisebb A Virgin Atlantic nem működik azáltal, hogy kampányt indít az utasok elcsalására és aláássa a közbizalmat.
Branson nehezen tudta túlélni sokkal nagyobb riválisa támadását, de kitartó vezetéssel és hűséges munkatársak, Virgin támogatásával túlélte és végül boldogult.
A munkavállalókat egyéneknek tekintve
A tudásmunkásoknak tudniuk kell, hogy megértik és értékes mint egész ember, és nem csak a készségekért értékelt elkölthető termelési egység.
A vezetők számára a legjobb cselekvési módszer az, ha ösztönözzük a munkavállalót empátiával és pozitív megerősítéssel a célok elérésére. A negatív erősítést csak végső megoldásként szabad felhasználni, mivel ez ellenérzést kelthet.
Az intelligens felnőttek általában neheztelnek arra, hogy szemtelen gyerekként kezelik őket. A pozitív megerősítés hiánya szintén működhet a negatív megerősítés helyett.
Vezetés kivételesen
A tudásmunkások nem szeretik a létet mikro-menedzselt. Nagyra értékelik a függetlenséget és akkor működnek a legjobban, ha megkapják a szükséges eszközöket, a döntési jogkört és a teret a munkához.
Ez azt jelenti, hogy a vezetőknek kivételesen kell kezelniük, csak akkor kell lépniük, ha nem felelnek meg a szabványoknak, vagy általánosabban, ha a tudásmunkás nem éri el a számukra kitűzött célokat.
Végül a vezetői attitűd állandó ereje csepeg az idő múlásával és megalapozza a szervezet kultúráját. A tudásmunkások bizalmának megszerzése érdekében végső felelősséget vállalnak azért, ami a szervezetben történik, megértve, hogy a hibaváltás a vezetés kudarca, ahogyan azt a VW esetében láttuk, amikor a vezérigazgató a mérnököket és technikusokat hibáztatta.
A szerzőről
David Tuffley, Alkalmazott etika és szociotechnikai tanulmányok oktatója, Griffith Egyetem
Ezt a cikket eredetileg közzétették A beszélgetés. Olvassa el a eredeti cikk.
Kapcsolódó könyvek
at InnerSelf Market és Amazon
