Kép Gerd Altmann
Üzleti személyiségeink a hitrendszer speciális formája. Nagyon valóságosak és szilárdak számunkra, és számtalan előfeltevéssel vannak tele azzal kapcsolatban, hogy mi a "helyes" és mi a "helytelen". Amikor valami történik - például kritika vagy véleménykülönbség -, amely ellentmond az előfeltevéseinknek, azonnal védekezően reagálunk. Ez a védekezés a konfliktusok magva.
A helyzetet tovább rontja, hogy ezt a magot újra és újra elültetik. A főnök sikoltozik rajtad, így te sikítasz az első emberrel, aki belép az irodádba, és ez a személy viszont hazamegy és sikít a családjával. Szüreti konfliktus van.
Ha üzleti személyének mindig igaznak kell lennie, az ellenkező bizonyításának minden kísérlete valószínűleg erős ellenállást eredményez. Minél jobban kötődünk hitünkhöz, annál szilárdabbak és tartósabbak, és annál valószínűbb, hogy konfliktusba keveredünk.
Konfliktusmintáinak vizsgálatával kezdi felismerni, hogy a szorongás nagy részét el lehetett volna kerülni azzal, hogy lemondott hiteinek szilárdságáról. Ez nem azt jelenti, hogy most mindenkivel egyet kellene értenie, függetlenül attól, hogy mi a véleménye, vagy hogy kritikát kell elfogadnia kommentár nélkül. A potenciális konfliktushelyzetek elkerülése, bármi legyen is a költsége, ugyanúgy érzelmi mintát jelenthet a kapaszkodás és az elutasítás terén, mint bármely más. De a véleménykülönbségnek nem kell automatikusan a konfliktus alapjává válnia.
Megtanulni megakadályozni a konfliktusokat
Minden konfliktusnak három fázisa van: a kezdet, amikor a konfliktus lehetősége először megnyilvánul; a középső, amikor a konfliktus folyamatban van; és a vég, amikor a konfliktus enyhül. Hacsak nem arról beszél, hogy a Marsról érkező betolakodók bejelentés nélkül vonulnak fel a kocsifelhajtón, a legtöbb ember azt látja, hogy a konfliktusok már jóval azelőtt megérkeznek, hogy az valóban megérkezne. Legalább lehetővé kell tenni a konfliktusok megjelenését, ha odafigyelsz. A konfliktusok idővel kialakulnak. Gyakran az egyszerű alapvető kedvelések és nemtetszések válnak a konfliktusok magjává.
Tehát az első feladata a konfliktusok kezelésében az, hogy figyeljen kedveléseire és nemtetszéseire, és feltárja azok lehetőségeit a konfliktusok kiváltására. Tisztában kell lennie azzal, hogy vannak kedvei és nemtetszései, és hogy ezek befolyásolják azt, amit tesz, mond és gondol. Nem csak a saját kedveléseire és nemtetszéseire kell figyelnie. Nagy figyelmet kell fordítania azok preferenciáira is, akikkel dolgozik.
Ennek megvalósításához két eszköz létezik. Az első a figyelem gyakorlása a mindennapi tevékenységek során. A második a reggeli és esti elmélkedésetek. A nap folyamán, ha eléggé megnyugtatja az elméjét, nézze meg a munkacsoportjai személyiségének játékát. Figyeljen arra, hogy mi teszi boldoggá az embereket, mi teszi boldogtalanná az embereket. Reggel és este képesnek kell lennie megfigyelni e preferenciák saját érzéseire gyakorolt hatását. Vannak emberek, akik irritálni kezdenek? A munkastílusod mást kezd irritálni? Van valaki, akitől rettegsz, hogy beszélj? Kerüli valaki veled a beszélgetést? Miért?
Ha csak egy kis szorgalmat tud fenntartani a figyelem figyelembevételével és a napi elmélkedésekre fordított idővel, sok mindent megjósolhat az emberek viselkedésével kapcsolatban - akik jól működnek együtt; ki fog harcolni; kik lesznek vezetők; akik inkább követők lesznek. Számos irodalom és kutatás áll rendelkezésre a személyiségtípusokról és a csapatdinamikáról, amelyekre támaszkodhat megfigyelései alátámasztására. Figyelem és a napi elmélkedés nélkül figyelmeztetni kell azonban, hogy az egynapos szemináriumok és motivációs beszédek nem sok haszonnal járnak.
Megjósolni, hogy az emberek hogyan viszonyulnak egymáshoz, egy dolog; a helyzetek kimenetelének megváltoztatása egészen más.
Konfliktus vége
A konfliktus megoldásának módja ugyanúgy beszél rólad, mint a csata vívása. Sok ember nagyon ragaszkodik a konfliktusokhoz, kedveli az adrenalin-rohamot, a hatalomérzetet - főleg, ha nyernek. Élvezik az emléket. Bizonyos perverz módon életben érzi őket. Mások számára az ellenkezője a tapasztalat. Már egy újabb konfliktus gondolata gyomorszájúvá teszi őket. Inkább bármit megtesznek, mint újra átélik az élményt. Semmiért nem érdemes örökké harcolni. Ezentúl nem vesznek részt.
Mindkét véglet éppen ilyen - végletek. Az első esetben az ellenfelet továbbra is büntetik; a másodikban az önmagát büntetik. A büntetésnek azonban semmi köze a konfliktusokhoz. A konfliktus végén van egy ellenszer, amelynek elsősorban az elmében kell lennie - a megbocsátás. Két embernek kell megbocsátania: az ellenfélnek és magának.
Az ellenfelek megbocsátása a konfliktus fizikai és szellemi elvetését jelenti. A legtöbb ember hallotta a következő Zen-történetet, de megismétlődik. Ez a történet a két zen szerzetesről, akik egy folyóhoz közelednek. Gyalog kell a folyót gázolniuk. A folyóparton van egy fiatal nő, aki át akar jutni, de nem akarja nedvesíteni a ruháját. Megkéri a szerzeteseket, hogy vigyék át. Az egyik szerzetes mérges lesz, és visszautasítja. A második nem mond semmit, felkapja az asszonyt és végigviszi. Amint a két szerzetes folytatja útját, az első szerzetes, aki nem volt hajlandó cipelni az asszonyt, továbbra is a sértésről árulkodik. Panaszkodik társának: "Hogyan tehette ezt? Hogyan hordhatta azt a nőt?" A második szerzetes társához fordul és mosolyog. - Még mindig viszed? Visszatettem a folyóhoz.
Mindenki fiatal nőt, fiatal férfit, kéttonnás gorillát, elefántot cipel, és az ég csak mit tud még a vállán. A konfliktusokkal való együttműködés során meg kell tanulnunk, hogy mikor és hogyan kell letenni a terheket. A terhek a haragok, a rossz érzések és a neheztelések, amelyek a konfliktusokból erednek - különösen akkor, ha veszít. A konfliktusok nem érnek véget, amikor az utolsó csapást elérték. Még a háború befejezése előtt tervezik a következő, nagyobb, erősebb hadjáratot.
A konfliktus sok energiát igényel. A megbocsátás elmulasztása azt jelenti, hogy bezárkóznak az erőszak körforgásába. És mint a szerzetes, aki nem tudta elgondolkodni a fiatal nőtől, ez azt is jelenti, hogy energiát fordítanak a harc folytatására. Tehát a konfliktus drága. Gyakorlati értelemben azt jelenti, hogy azok az alkalmazottak, akik egész idejüket háborúkkal töltik vagy tervezik, nem produktív alkalmazottak. Nem csak az idejüket veszik el, hanem a körülöttük lévő mindenki idejét is személyes csatáik során.
Még akkor is, ha teljesen önmagát okolja érte, a konfliktus még mindig sok energiát igényel. Az önvád, a bűntudat és az elutasítás ugyanúgy drága energiát jelenthet, ha befelé mutat. Az egyik kiadás, amikor hibáztatja önmagát, az az energia, amelyet arra fordít, hogy megpróbálja újra helyrehozni a dolgokat. Hiba történt, és a dolgokat meg kell javítani, de a szuperragasztókkal sem lesznek soha. Ahelyett, hogy előrelépnénk, sok időt töltünk a múlt rendbetételével. Ha megpróbálja újból helyrehozni a dolgokat, az azt jelenti, hogy nem hajlandó elfogadni saját és mások esendőségét. Nehéz elismerni, hogy hibákat követtek el.
A konfliktus szomorúsága
A konfliktus szomorúsága, hogy mindenkinek élnie kell annak kimenetelével. A konfliktus megváltoztatja a kapcsolatokat. Ezt el kell fogadni. A megbocsátás folyamatához elengedhetetlen. Különösen két módszer létezik, amelyeket konfliktus után használhat az érzelmi egyensúly visszaszerzéséhez, megbocsáthat magának és ellenfeleinek, és folytathatja életét.
Az első egy elmélkedés, amelyet megtehetsz este, vagy máskor, amikor dolgozni akarsz vele. A témája nagyon egyszerű, és így hangzik:
Mindannyian boldogok akarunk lenni, mindenki és mindenki. Ami éppen most történt köztünk és valaki más között, az ennek köszönhető. Boldogok akartunk lenni. Mindannyian a magunk módján próbáltuk megtenni azt, amit szükségesnek gondoltunk a boldogsághoz.
Ha most úgy érzed, hogy téged hibáztak, akkor próbáld meg elégedetten érezni, hogy volt alkalmad megismerni valamit, amit nem tudtál magadról. Talán most jobban megértette, mi teszi boldoggá és mi nem. Kérdezd meg magadtól: "Ezt valami más módon megtanulhattam volna? Talán csak így tanulhattam volna meg ezt a leckét?"
Ugyanez mondható el azokról a tanulságokról is, amelyeket ellenfelei megtanultak. Annak ellenére, hogy nagy fájdalmat érezhettek, ez volt a legjobb számukra hosszú távon? A legjobb volt minden érintett számára?
Ha teheted, tedd kedves gondolattá mások felé a saját küzdelmeid és a fájdalom emlékezetén alapuló gondolataidat. A konfliktus a fájdalom közös tapasztalata. Használja fel arra, hogy fejlessze empátiáját mások iránt.
Ha a konfliktus nem oldódik meg mindenki számára pozitívan, akkor a sajnálat és az együttérzés érzéseinek kell lennie. Lehet, hogy ellenfeled nem tanult értékes tanulságokat; talán nem is tanultál leckéket. Ebben az esetben mindketten valószínűleg ugyanazokat a nyomorúságmintákat ismételgetik újra és újra. Ez nem túl boldog gondolat. Nem valami örülni való.
Újra nyomtatva a kiadó engedélyével,
Park Street Press, div. of Inner Traditions Intl.
© 1999. http://innertraditions.com
Cikk forrás
Megvilágosodott menedzsment: A buddhista alapelvek munkába állítása
írta Dona Witten és Akong Tulku Rinpoche.
A buddhista elvek munkahelyi alkalmazásával a szerzők új betekintést nyújtanak a felelősség valódi értelmébe és az összpontosítás fontosságába. Megtanítják, hogyan kell ellazulni nyomás alatt és irányítani az érzelmeket, és tippeket adnak a konfliktusok konstruktív megoldására és a személyes korlátok megértésére. Több, mint egy könyv a siker eléréséről, Megvilágosodott menedzsment arról szól, hogy boldogságot teremtsen az összes érintett, a munkaadó és az alkalmazott számára. Gyakorlatokkal és technikákkal, Megvilágosodott menedzsment bemutatja, hogyan lehet kihozni magunkból és kollégáinkból a legjobbat, hogy megteremtsük azt a produktív, kiegyensúlyozott és boldog irodai környezetet, amelyben mindenki álmodik a munkáról.
Információ / rendelje meg ezt a könyvet.
A szerzőkről
AKONG TULKU RINPOCHE a ROKPA, egy nemzetközi segélyszervezet elnöke volt. Látogassa meg a ROKPA weboldalát a címen http://rokpa.org. A szerző A Tigris megszelídítése, ő volt a Skóciában működő Samye Ling, a nyugati legrégebbi tibeti buddhista központ alapítója és igazgatója. Látogassa meg a Központ weboldalát a címen http://www.samyeling.org.
DONA WITTEN az Ernst and Young menedzsment tanácsadója, és hasonló szerepet töltött be olyan nagyvállalatoknál, mint az IBM és a Cadbury.
